Partenaires Renegade – une société de capital-risque basée dans la région de la baie et cofondée par les vétérans VC Renata Quintini et Roseanne Wincek – dévoile un premier fonds de capital-risque de 100 millions de dollars qui a été capter l'imaginaire de la presse économique depuis quasiment sa conception fin 2019.
L'effort est intéressant pour un certain nombre de raisons, notamment en raison des antécédents de Quintini et de Wincek, qui ont tous deux quitté des sociétés de capital-risque puissantes pour unir leurs forces. Quintini, avocate de formation, était gestionnaire d'investissement à la fondation de l'Université de Stanford avant d'être recrutée par Felicis Ventures, après quoi elle a été débauchée par Lux Capital. Dans ces entreprises, elle a travaillé en étroite collaboration avec un certain nombre de startups de haut vol, notamment la société de conduite autonome Cruise, la startup satellite Planet et la société de vêtements Bonobos.
Pendant ce temps, Wincek était autrefois déterminé à décrocher un doctorat à l'UC Berkeley, au lieu de quitter l'école avec une maîtrise en biophysique pour se diriger vers Stanford pour son MBA. De là, elle est passée à Canaan en tant que directrice, et de là, elle s'est dirigée vers IVP, où elle a gravi les échelons supérieurs pour devenir partenaire, investissant dans des entreprises et des entreprises de consommation telles que Glossier, Compass, MasterClass et TransferWise.
Ce n'est pas une nouvelle tendance, les VC à succès qui se trouvent être des femmes quittant des entreprises établies pour créer leurs propres tenues. Pensez à Mary Meeker de Bond, Dayna Grayson de Construct Capital et Beth Seidenberg de Westlake Village BioPartners, pour n'en nommer que quelques-unes. Mais contrairement à certains de ses prédécesseurs, Renegade ne se limite pas à jouer un certain rôle dans l'univers de l'entreprise. Il n'est lié à aucun secteur. Il ne se présente pas comme une entreprise de capital-risque en phase de démarrage. Ce qu'il recherche, c'est un mélange assez spécifique de traction, d'équipe et de marché - une combinaison qu'il trouve dans des entreprises qui se situent n'importe où entre leur stade de la série A et de la série C.
Leur interne responsable data scientist aide à repérer les entreprises dans le sweet spot de Renegade, disent les cofondateurs. Il en va de même d'un directeur des ressources humaines avec un CV puissant la sienne (Uber, eBay) ; la directrice Chloe Breider, une ancienne investisseur IVP qui a travaillé en étroite collaboration avec Wincek ; et, en tant que « scientifique décisionnel » de Renegade, l'ancienne joueuse de poker professionnelle et auteure à succès Annie Duke.
Nous avons discuté avec Quintini et Wincek plus tôt dans la journée pour en savoir plus sur ce qu'ils ont assemblé et comment Renegade se démarque dans une industrie qui n'a jamais été aussi compétitive. Les extraits de ce chat, ci-dessous, ont été légèrement modifiés pour plus de longueur.
TC : Les gens feraient probablement appel à quelqu'un pour obtenir un emploi dans l'une ou l'autre des entreprises où vous avez travaillé. Qu'est-ce qui vous a poussé à partir, et qui a tendu la main à qui quand est venu le temps de vous associer ?
RW : Nous nous sommes rencontrés pour la première fois quand j'étais Canaan et Renata était à Felicis, et à l'époque, il n'y avait pas beaucoup de femmes dans l'aventure, donc [les femmes VCs étaient comme] « Oh, il y en a une nouvelle, 'Venez rencontrer tout le monde.' « Au fil des ans, nous avons examiné beaucoup de choses ensemble, et surtout après mon passage à IVP, j'ai toujours mis Renata sur écoute au sujet de ce qu'il y avait dans son portfolio.
Il y a quelques années, nous étions à l'un de ces grands dîners bien arrosés, avec un groupe de personnes de notre âge dans un groupe d'entreprises. Nous discutions tous du genre : « Oh, si j'avais ma propre entreprise, je ferais ceci, et je ferais cela », et Renata et moi finissions les phrases l'une de l'autre. Et je me souviens m'être approché d'elle et lui avoir dit : « Nous devrions avoir cette conversation pour de vrai, mais peut-être avec moins de vin. » Et c'était le Memorial Day de 2019.
TC : Les investisseurs institutionnels s'inquiètent parfois de la bonne entente d'une équipe de gestionnaires émergents lorsqu'ils viennent de différents endroits. Comment avez-vous abordé cela ?
RQ : Nous étions de bons amis, je pensais que Roseanne était une investisseur phénoménale, mais franchement, nous ne savions pas si nous serions de bons cofondateurs et c'est le plus gros risque, non ? Nous avons demandé : comment réduire ce risque ? Et nous avons en fait engagé un coach pour ce que nous appelons en plaisantant le conseil matrimonial. Mais nous avons beaucoup travaillé sur la façon dont nous gérons le stress, à quoi ressemble le succès et quelles sont nos valeurs. Nous avons également passé un lot du temps passé dans les chambres d'hôtel, et je peux vous dire que Roseanne est plus matinale que moi.
TC : Vous souleviez cela au milieu de la pandémie. Comment cela a-t-il impacté la collecte de fonds?
RQ : Nous avons eu notre première clôture le vendredi 13 mars, le week-end avant COVID [commencé à tout fermer]. La croisière Grand Princess était entrer dans la baie, et nous sommes au téléphone avec les LP, et nous ne savions pas si les gens allaient passer. Je pense que si nous n'avions pas pu puiser dans nos antécédents, [le fonds] n'aurait pas vu le jour. Nous avons eu beaucoup de chance d'être soutenus par des LPs institutionnels – une école de la Ivy League, des dotations, des fondations, des family offices. Mais nous n'avons pas pris en compte le COVID.
TC : Je vois du langage sur « l'étape supercritique » sur le site de Renegade. Qu'est-ce que ça veut dire?
RW : Cette phrase est volontairement vague, parce que nous pensons que les définitions scéniques ne signifient plus autant. J'ai commencé ma carrière en tant que chimiste il y a longtemps, et le fluide supercritique est l'état de la matière qui n'est ni liquide ni gazeux mais les deux à la fois, et nous pensons que les entreprises peuvent être les mêmes. Il y a un produit à commercialiser, il y a quelques données, il y a un amour précoce des clients et généralement une équipe importante, mais ce ne sont pas encore les grandes entreprises de croissance, n'est-ce pas ? Ils ne sont pas prêts à lancer un gros cycle de croissance et à jeter de l'huile sur le feu, et c'est ainsi que nous pensons [nos cibles idéales].
Notre sweet spot est [une startup avec] des revenus précoces - d'un quart de million de dollars par an à un million de dollars par mois - [qui ont] de 20 à 100 employés [et qui] lèvent des tours entre 10 millions de dollars et 50 million. Notre première transaction était en fait une transaction de série C, mais nous avons également des sociétés de série A et de série B dans le portefeuille, qui se trouvent toutes dans ce bac à sable.
RQ : Il y a tellement de capital aujourd'hui que le capital est bon marché. Mais l'exécution coûte cher, nous nous concentrons donc sur la préparation des startups à exécuter en tant que grandes entreprises géantes. C'est : comment est-ce que je pense à l'organisation à mesure qu'elle évolue ? Comment est-ce que je pense à l'équipe exacte dont j'ai besoin? Comment est-ce que je pense à mon pool d'options? À propos de la conception de mon rôle de fondateur ? Comment gérez-vous votre capital et tirez-vous parti de votre conseil? Les choses fonctionnent si bien pour certains fondateurs que les roues tombent du bus ; pendant ce temps, beaucoup réfléchissent à ces mêmes questions [qu'ils n'ont jamais eu le temps de régler].
TC : Si vous n'êtes pas concentré sur le secteur ou la scène, comment réduisez-vous ce que vous cherchez à financer ?
RQ : Une bonne chose à propos [des types de startups que nous soutenons] est qu'elles ont été financées par quelqu'un d'autre auparavant, c'est donc un univers connu, si vous y réfléchissez du point de vue de la science des données.
Au-delà de cela, il s'agit d'appliquer l'heuristique que Roseanne, moi-même, Chloé, Susan [Alban, responsable des ressources humaines de Renage], avons eu depuis plus de dix ans à investir et à travailler dans des entreprises aberrantes. Ce n'est pas qu'un numéro. C'est la qualité des revenus. C'est une combinaison d'autres fils d'Ariane que les entreprises proposent pour savoir qui ils ont embauché et ce que les clients pensent de leur produit, et cette entreprise construit-elle un système d'enregistrement et quelle est la vitesse d'adoption. La technologie seule ne peut pas faire [le travail].
TC : Il y a tellement d'argent qui circule en ce moment. En ce qui concerne les conseils que vous donnez aux sociétés de votre portefeuille, que leur dites-vous sur la façon de réagir lorsque quelqu'un frappe à la porte et offre plus de financement juste après la clôture d'un tour ?
RQ : Il y a tellement de dimensions ici. Tout d'abord, vous devez l'examiner à partir des besoins de votre entreprise. Vous devez déployer ce capital, et vous devez fournir un retour sur ce capital, et rien n'est gratuit, donc plus vous collectez d'argent, plus la valorisation que vous recevez est élevée, elle vous rattrape au tour suivant parce que vous devez effacer ce filigrane.
[On leur dit aussi de se demander] avez-vous des investissements à faire ? Vous avez une équipe à embaucher ? Certains fondateurs avec lesquels nous avons discuté ont déclaré : « Je ne vais plus augmenter car je ne peux pas aller plus vite ou déployer plus que ce que mon modèle prend déjà en charge. Je vais en fait exécuter plus et puis prendre plus de [capital] sur la route quand je vais obtenir plus de crédit pour les choses que j'ai construites, et le retour sur investissement sera meilleur.
L'autre élément aussi, c'est que lorsque vous êtes dans un environnement très compétitif, vous devez regarder ce qui se passe autour de vous. Parfois, si vos concurrents augmentent et poussent le marché vers l'avant, cela peut être une raison de penser [à lever plus que vous ne l'aviez prévu] parce qu'ils peuvent peut-être vous embaucher ou ils peuvent vous dépenser plus dans certains domaines et peuvent générer plus de traction . Donc, vous ne pouvez pas regarder les choses en termes absolus. Dans le même temps, il n'y a pas d'argent gratuit et beaucoup de fondateurs se créent involontairement plus de problèmes [en ne réfléchissant pas à ce que signifie ce prochain contrôle].
TC : Les gens voient une équipe d'entreprise dirigée par des femmes et se demandent à quel point vous vous concentrerez sur les startups dirigées par des femmes.
RQ : Je pense que nous sommes de grands investisseurs qui se trouvent être des femmes. Notre objectif principal est la diversité des expériences et des pensées. Le genre n'est qu'un des objectifs, et la diversité est l'une des valeurs fondamentales de l'organisation car nous pensons que cela offre de meilleurs rendements.
RW : Une chose qui a été vraiment amusante, validée et inspirante à propos de tout cela, ce sont les gens qui sortent du bois et qui sont tellement excités [à propos de Renegade], parce que la représentation compte. En fin de compte, c'est ainsi que cela change. On grignote ça et bientôt, vous ne poserez plus cette question car elle ne sera plus d'actualité. C'est le but.
TC : Pensez-vous que la diversité compte pour les LP ? Pensez-vous que la diversité va être codifiée dans la manière dont les LPs envisagent d'investir dans des fonds ?
RQ : Certains mènent avec. D'autres disent : « Laissez-moi regarder les retours passés. Ils examinent les indicateurs retardés. Aujourd'hui, les fondateurs choisissent des investisseurs qui reflètent leurs valeurs, avec qui ils sont fiers d'être associés - des gens qui ont la même énergie et qui se battent pour eux et avec eux. Ce sont les rendements du futur, peu importe ce que Cambridge vous dit aujourd'hui sur les investissements qui ont été faits dans le passé. Les plus grands LP le savent.
PlatonAi. Web3 réinventé. L'intelligence des données amplifiée.
