Lacunes dans les processus des chaînes d’approvisionnement

Il existe des articles occasionnels qui traitent du désalignement ou des lacunes dans les chaînes d’approvisionnement des organisations, qui se produisent dans les processus, les flux d’informations et les applications informatiques. Voici des exemples de lacunes :

• La collaboration du groupe Supply Chains n'existe pas (au minimum entre les achats, la planification des opérations et la logistique). Chaque fonction relève de différents dirigeants, par ex. Les rapports d'approvisionnement destinés aux finances, de planification des opérations à la fabrication ou aux opérations et logistique sont perdus quelque part dans la distribution.
• La planification du transport dans le système de gestion du transport (TMS) ne s'interface pas avec la planification de la distribution dans la planification des besoins de distribution (DRP).
• La planification de la demande (au sein des ventes) ne s'interface pas avec la gestion des revenus (au sein des finances) ou avec la planification des opérations.
• Les ordres planifiés pour la fabrication dans la planification des besoins en composants (MRP) ne s'interfacent pas avec les plans d'approvisionnement et de marchés d'approvisionnement.
• Le résultat de Sales & Operations Planning (S&OP) ne s'interface pas avec le processus Sales & Operations Execution (S&OE).

Ces lacunes doivent être identifiées comme des risques liés à la chaîne d’approvisionnement pour une organisation, car elles nécessitent une attention particulière. Une lacune importante qui peut être étudiée en vue d'une amélioration est la dernière de la liste : une lacune dans la planification et l'exécution.

Écart de planification et d’exécution

Le défi semble être que la planification tactique nécessite des données structurées de manière globale, tandis que la planification opérationnelle nécessite des détails pour chaque unité de gestion des stocks (SKU). Alors, comment concilier ce défi et permettre la traduction des données entre les deux niveaux ? L’approche consiste à utiliser la fonction Nomenclature qui réside dans le système ERP de votre organisation. Le schéma ci-dessous illustre la démarche.

Pour le processus S&OP, les SKU sont regroupés en « familles », qui constituent également les chaînes d’approvisionnement sortantes de l’entreprise. Un module logiciel qui regroupe les SKU en familles/chaînes d’approvisionnement serait utile. Les critères d'établissement des chaînes d'approvisionnement sortantes sont indiqués sur le côté droit du diagramme, avec une explication ci-dessous :

Chaînes d'approvisionnement sortantes principales

• L'analyse des ventes à l'aide de CoV identifie les chaînes d'approvisionnement et chaque chaîne d'approvisionnement nécessite une approche différente pour servir les clients. L'utilisation du CoV dans la planification des chaînes d'approvisionnement sortantes a été discutée dans un article de blog précédent.

Chaînes d'approvisionnement sortantes facultatives pour tenir compte de caractéristiques spécifiques :

• Clients ayant des exigences spécifiques concernant leurs SKU définis ; par exemple, les assembleurs de véhicules, les sociétés pharmaceutiques et les chaînes de supermarchés
• SKU qui utilisent une contrainte dans l'entreprise, ce qui restreint la production et donc les ventes potentielles. Une contrainte peut inclure un équipement spécifique ou un accès à des matériaux, soit obtenus sur une base saisonnière, soit considérés comme un élément d'approvisionnement « critique ».
• Risques liés au SKU : contamination ; périssable; vieillissement (date limite de consommation); inflammable/explosif ; et vol
• Les ratios « Volume/Poids » et « Valeur/Poids » des SKU, car ils peuvent influencer le choix des modes de transport.
• SKU produits/assemblés sous contrat pour l’entreprise dans des pays et des sites définis et en utilisant les mêmes modes de transport. Ces SKU peuvent être regroupés dans des conteneurs pour réduire les coûts de transport

Chaque SKU a sa nomenclature (BoM), qui définit les matériaux et les biens intermédiaires utilisés dans la construction du SKU. Il devrait y avoir une fonctionnalité permettant de personnaliser les champs de données dans la nomenclature. Cela permet d'identifier des fonctionnalités spécifiques (telles qu'un matériau critique) et de les relier à une chaîne d'approvisionnement pour une utilisation dans le S&OP. En outre, une capacité à traduire la mesure du SKU (poids, volume, emballage, etc.) en unité de mesure standard utilisée pour le S&OP (tonnes, litres, expéditeur standard, etc.).

Bien que les résultats de S&OP soient agrégés par période à l'aide d'une unité de mesure standard, son utilisation de la structure BoM signifie que les chiffres bruts peuvent être désagrégés en SKU individuels, sur la base des pourcentages de ventes historiques. Cela signifie que le plan de S&OP peut être saisi dans le programme directeur S&OE en tant que prévision pour les périodes futures applicables.

La nomenclature exige la « quantité par » pour chaque matériau fourni et chaque bien intermédiaire, de sorte que les besoins en matériaux prévisionnels du calendrier principal S&OE S&OP peuvent être calculés pour être intégrés au processus de gestion des catégories d'approvisionnement. Comme le montre le diagramme, les catégories et sous-catégories d’approvisionnement sont les chaînes d’approvisionnement entrantes, en fonction des caractéristiques de l’article matériel qui influencent l’approvisionnement.

Chaînes d'approvisionnement entrantes primaires

• Groupe de matériaux pour chaque article de fourniture, par ex. métaux, ingrédients, assemblages électroniques, emballages, etc., car chaque article d'un groupe est susceptible d'avoir des caractéristiques d'approvisionnement similaires :
  • Chaque groupe de matériaux est divisé en catégories et, si nécessaire, en sous-catégories. Par exemple, une entreprise alimentaire possède le groupe « Ingrédients ». Celui-ci peut contenir une catégorie nommée Édulcorants, qui comporte une sous-catégorie nommée Glucose.

Chaînes d'approvisionnement entrantes facultatives

• Risques liés à un article de fourniture : contamination ; périssable; vieillissement (date limite de consommation); inflammable/explosif et vol. En outre, les matériaux critiques et/ou les fournisseurs critiques (par exemple monopole ou duopole) qui présentent des risques élevés associés à l'approvisionnement. Une installation est nécessaire pour permettre aux articles d'approvisionnement « à risque » dans chaque nomenclature (BOM) de « se regrouper » dans leur chaîne d'approvisionnement S&OP (ou « famille ») pour évaluation via le processus S&OP.
• Contraintes d'approvisionnement, comme un port qui fonctionne à pleine capacité (avec des retards) ou des contraintes de capacité saisonnières pour un matériau
• Rapports « volume/poids » et « valeur/poids » des articles d'approvisionnement qui peuvent influencer le choix des modes de transport
• Biens intermédiaires produits par des fournisseurs ou des sous-traitants dans des pays et des lieux définis et utilisant les mêmes modes de transport aux maillons d'une chaîne d'approvisionnement

Utiliser la fonctionnalité Disponible sur promesse

Votre organisation a besoin d'une application logicielle qui fournit aux clients et aux fonctions internes « une source unique de vérité » concernant la disponibilité des produits et la capacité de les livrer. C'est ce qu'on appelle « Disponible sur promesse » (ATP), qui peut être utilisé par la haute direction, le service client, les ventes et la planification des opérations. Avec les chaînes d'approvisionnement sortantes et entrantes définies et liées, à l'aide de la fonction BoM, des données sont disponibles dans le système ERP de votre organisation ou en tant qu'application autonome, mais avec des interfaces (API) vers les applications internes.

Le diagramme ci-dessous identifie les principaux éléments requis pour une ATP. Semblables aux applications logicielles pour le S&OP, les exigences de l'ATP sont la collecte et la présentation de données et d'informations, plutôt que l'analyse complexe.

Dans les articles sur les chaînes d’approvisionnement, des termes comme agilité, réactivité et flexibilité sont des expressions couramment utilisées, mais souvent sans définition ni explication. Pour améliorer les résultats, il est préférable d’identifier, en termes simples, les principes concernant les résultats et les étapes à suivre pour y parvenir, comme indiqué dans cet article de blog.

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