À mon humble avis et par expérience, la plupart des PDG / fondateurs de SaaS ne sont pas des tueurs. Ce sont des Bâtisseurs. En fait, les deux emplois d'un fondateur/PDG sont antithétiquement opposés à la somme nulle et à la pensée d'attaque. Premièrement, au niveau stratégique, le fondateur/PDG doit voir l'avenir, un avenir positif, 100 fois plus grand qu'aujourd'hui. Concentré sur l'assemblage des pièces internes nécessaires pour y arriver. Deuxièmement, au niveau tactique, le fondateur/PDG doit être super gagnant-gagnant dans l'âme et dans la pratique, pour construire une équipe, gérer une équipe, entraîner l'équipe et le peloton à travers la guerre.

Ainsi, la plupart des fondateurs / PDG veulent prendre la colline, gagner la guerre, être bons envers leurs clients et protéger l'équipe. Tuer l'ennemi mort n'est pas l'objectif principal. Voici comment nous pensons généralement :

Si vous êtes n°1 dans votre catégorie et que vous progressez bien, alors super, nous continuerons à tirer parti de cette avance.  Nous avons plus d'argent, plus de ressources, plus de clients, plus, plus, plus. Le succès engendre le succès. Nous resterons n°1, le marché va croître, nous serons encore plus n°1. Probablement Vrai.

Si vous êtes n°2 dans votre catégorie et que vous progressez bien, alors super, vous êtes plus scrappeux.  Vous avez le meilleur produit, par définition, du moins pour certains clients (car sinon, ils opteraient tous pour le n°1). Vous avez un objectif clair en #1. C'est amusant de gagner contre le #1. Et le n°1 ne peut pas vous battre dans votre zone. Et vous continuerez à grandir et à le faire sortir du parc. Probablement Vrai.

Et tout le monde peut en effet avoir du succès et gagner beaucoup d'argent dans ce semi-équilibre #1/#2 ou #1/#2/#3. Regardez notre classique étude de cas d'Eloqua/Marketo/Pardot. Tout le monde a gagné/est en train de gagner. Et plus récemment, jetez un oeil à la "Effet postmates“. Avec chaque leader du Cloud désormais un Decacorn, pas une Licorne, même le n°3 sur un marché aujourd'hui peut valoir un milliard de dollars ou plus. BigCommerce est peut-être loin derrière Shopify, par exemple, mais il vaut toujours plus de 4 milliards de dollars. Il semble que Wix soit beaucoup plus grand que Squarespace, mais les deux valent des milliards. Twilio a 3 concurrents plus petits d'une valeur de plus de 1 milliard de dollars.

Formidable.  Mais le fait est que, dans la plupart des catégories SaaS, vous pouvez et devriez probablement essayer de faire encore mieux que cela.  Vous devriez essayer de tuer votre principal concurrent. Mort. Parce que c'est payant.  Regardez ce que Zoom a fait à WebEx. Regardez ce que Slack a fait à HipChat. Regardez comment DataDog a vraiment pris le contrôle de son espace.

Il y a deux raisons de tuer vos concurrents, une stratégique, une tactique.

• Tout d'abord, vous voulez atteindre la stratégie dominante aussi rapidement que possible et ne pas laisser votre concurrent l'atteindre..  Plus d'informations sur stratégie dominante ici. Mais fondamentalement, lorsque vous êtes dans cette phase d'équilibre avec votre concurrent, vous êtes à la fois en train de choisir. Jouez sur vos points forts. Doubler les catégories dans lesquelles vous gagnez. Prendre son temps avec les catégories et les clients qui ne fonctionnent pas aussi bien. C'est super.  Mais si vous voulez vraiment aller grand en SaaS, idéalement, vous voulez doubler là où vous êtes pas à perdre, Aussi.  Où le retour sur investissement est négatif pour vous, mais positif pour votre concurrent. Vous voulez jouer dans toutes les catégories possibles et gagner chaque client, même ceux dont le retour sur investissement est très négatif. Parce que imaginez si vous aviez Capital infini - vous feriez cela en SaaS. Parce que les multiples SaaS sur les revenus sont énormes pour les grands gagnants. Ainsi, celui qui peut jouer à Dominant Strategy a un énorme avantage. Les exemples incluent l'entrée dans des segments (par exemple, l'immobilier ou la santé ou autre) où vous êtes faible, ou la montée en gamme même si vous êtes fort dans les PME. Etc.

• Deuxièmement, les multiples SaaS Très Récompensez le meurtre de votre principal concurrent.  Voici quelques raccourcis de base pour les multiples SaaS aujourd'hui. De très bonnes entreprises SaaS, en croissance de 100 % sur un an à 10 millions de dollars d'ARR, et même de plus de 60 % à 50 millions de dollars d'ARR, vont jusqu'à 20 x l'ARR aujourd'hui. Mais ceux qui croissent à la moitié de ce taux ont extrêmement faibles multiples (2-4x) relativement parlant - 1/10e ou 1/20e de cela, ou moins. Et les meilleurs défiant vraiment la gravité - et il y en a peu, mais il y a plus de quelques années - ceux qui croissent à 150% + -200% + ARR à 10 millions de dollars + ARR, ceux qui accélèrent encore à 100 millions de dollars ARR - ils ont multiples fous. 30x-50x ARR, plus sur les marchés privés. Si en tuant (ou en achetant) votre concurrent, vous pouvez vous pousser au-dessus de 100 % de croissance annuelle, toutes les dépenses, les maux de tête et la douleur seront plus que payants. Votre valeur augmentera de manière insensée lors de l'introduction en bourse ou de l'acquisition.

Et quelques choses ici qui sont faciles à mettre en œuvre maintenant :

• Faire des offres de rachat. C'est l'une des tactiques les plus simples, et Zoom l'a fait de manière agressive au début. Si vos concurrents signent des contrats jusqu'à 3 ans, «rachetez» leur contrat en ne les facturant pas pour des périodes qui se chevauchent.
• Payez vos représentants un gros coup de pouce sur les offres dérisoires. Et mettre quelques répétitions juste là-dessus. Relatif au point précédent, et coûteux. Mais payez si vos représentants peuvent obtenir un accord arraché à la concurrence. Encore mieux, mettez-y une équipe spécialisée. C'est tout ce qu'ils font. Appelez les comptes de vos concurrents. À l'époque, DocuSign payait ses représentants plein commission de vente s'ils nous ont volé une affaire - puis donnent le produit pour faim pour le reste du mandat. Agressif? Oui. Intelligent? Probablement, si vous avez le capital.
• Avoir un marketing et des campagnes dédiés aux clients perdus. Les meilleures entreprises SaaS savent qu'elles peuvent récupérer les offres qu'elles ont perdues face à la concurrence. Les meilleurs ont ici un marketing dédié et segmenté.
• Devenez vraiment, vraiment bon en FUD et en contre-FUD. Votre équipe de vente sait-elle comment contrer chaque point d'agressivité des autres ? Votre équipe de vente sait-elle comment gagner sur chaque question difficile ? Ils devraient.
• Ne perdez jamais un compte de logo clé. Essaimez-les. Je sais que tu le fais déjà. Mais allez-y. Le PDG doit toujours être impliqué. Faites tout ce qu'il faut. Quand vous le pouvez à nouveau, montez dans un jet. Considérez un logo de clé perdue comme un échec total. Les PDG et CRO SaaS les plus agressifs le font. Plutôt que de se dépoussiérer et de passer à autre chose, comme le font la plupart d'entre nous.
• Établissez des relations avec les PDG de vos principaux concurrents. Parfois, la meilleure façon de tuer vos concurrents est de les acheter.  Zoominfo l'a fait et vaut 15 milliards de dollars +. C'est plus facile si vous avez établi des relations tôt.

Ok, vous dites, je comprends, mais si je parviens à tuer mon meilleur concurrent, est-ce qu'un autre n'apparaîtra pas comme une mauvaise herbe ?  Mon prochain plus grand concurrent ne deviendra-t-il pas ma prochaine grande menace ?

>> La réponse est probablement non. Probablement pas en SaaS, Si (x) Vous êtes Post-Scale, disons après 20 millions de dollars, voire 10 millions de dollars, en ARR, et (y) si vous êtes dans un espace Oligopique, comme le sont de nombreuses entreprises SaaS. {Probablement oui si vous êtes dans un espace semi-marchand, comme le marketing par e-mail, voir le scénario B ci-dessous.} Mais dans un flux de travail riche, un espace à haute fonctionnalité, le marché ne peut généralement prendre en charge que 2 leaders, et peut-être 1 suiveur. Personne d'autre ne peut investir pour servir les clients de taille moyenne et grande. Je suis un peu simpliste. De nouveaux concurrents apparaissent toujours. Mais cela peut leur prendre 5 à 10 ans pour vous attraper, et même s'ils le font vraiment, vous serez si loin sur la route que cela n'aura peut-être pas beaucoup d'importance. Les meilleurs leaders de la dernière génération de SaaS sont tous présents 1 milliard de dollars et plus maintenant - de Zendesk à Hubspot à RingCentral et plus.

Je ne dis pas que vous devriez consacrer 50% de votre énergie et de votre temps limités à tuer votre concurrent. Faire cela à moitié cuit peut être très distrayant et dilutif. Les poursuites judiciaires, les menaces envers les clients, les tactiques de vente excessivement agressives, etc. peuvent consommer trop d'énergie et de capital interne.  Aussi, soyez prudent lorsque vous le faites. Beaucoup semblent avoir le Killer Instinct trop tard – une fois que leur concurrent est trop gros pour être tué. Mais cela vaut la peine de vous mettre au défi, vous et votre équipe, pour voir si vous pouvez le faire, si vous êtes sur un marché oligopique. Parce que si vous le pouvez, si vous réussissez, ça paie. Même si cela semble… étrange.

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Quand ne pas essayer de tuer vos concurrents :

(remarque : un SaaStr Classic mis à jour)

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• PlatoAiStream. Intelligence des données Web3. Connaissance Amplifiée. Accéder ici.
• La source: https://www.saastr.com/why-you-should-kill-your-competitor-in-saas/