L'Inde continue de se cacher à un stade où la prouesse technique collective en équipe est une idée tirée par les cheveux. Cela peut cependant être surmonté. Les équipes autogérées peuvent apporter ce changement avec une technologie et une infrastructure d'application adéquates. Moins de personnel, une production plus rapide est l'idée.
Fait amusant! Taco Bell, une grande chaîne alimentaire maintenant, au niveau mondial, en expansion chaque jour, a été le pionnier reconnu de cela. Dans les années 1960, alors qu'il faisait face à un manque criant de personnes capables de gérer les services ainsi que le travail effectué par les stagiaires de niveau inférieur, il a commencé à former les employés sur le terrain pour répondre à de plus grandes attentes. Bientôt, la chaîne de restauration rapide américaine a réussi à créer une équipe capable de gérer activement le grand nombre de livraisons et de prendre en charge les tâches de support, telles que la gestion des congés et des absences, la gestion du flux de travail, la répartition des responsabilités, le respect des délais, etc. sur.
Les BPO ne réussiront pas trop en autogestion car il y a beaucoup de gens à connecter et le niveau de maturité est faible.
Rajesh Balaji, DRH, Matrimony.com
Dans cet environnement agile moderne, nous avons besoin de nouvelles idées qui permettront d'améliorer les opérations de production quotidiennes et les services de livraison. De plus, pour surmonter des situations, telles que l'épidémie de COVID-19, nous avons besoin d'un système rapide et sans tracas, où même lorsque le trajet est éliminé et que le contact interpersonnel est limité, la satisfaction du client et la facilité d'accès ne sont jamais interrompues. Comme le dit Rajeev Singh, CHRO, ATG Tyres, «Cette idée a été une percée dans les années 1990. Désormais, il a été adapté en un groupe de travail à durée déterminée, formé de manière interfonctionnelle, souvent embauché par des organisations distinctes dans un but particulier. »
Qu'est-ce qu'une équipe autogérée exactement?
Une équipe autogérée est également connue comme une équipe semi-autonome, une équipe naturelle ou une équipe auto-organisée. L'idée est d'introduire un gestionnaire dans une équipe de travailleurs de niveau inférieur avec moins de compréhension des besoins de l'entreprise ou du but plus large, pour ainsi dire, de fournir aux membres de l'équipe les outils et la formation appropriés, de sorte qu'une interaction minimale soit nécessaire dans l'avenir. De telles équipes nécessitent une évolution approfondie des dirigeants en ressources, en répartissant les rôles et les ressources de manière égale, pour rapprocher l'équipe de l'objectif plus large de l'organisation.
Comme Amit Das, CHRO, Bennett Coleman & Company, le souligne à juste titre: «Dans une telle configuration, les dirigeants passeront de la supervision et de la gestion à l'exploitation de la capacité dynamique des employés interconnectés et collaboratifs, avec un objectif aligné et partagé. d'une communauté engagée.
Quand il dit: «La gestion des personnes devrait moins consister à extraire des performances de quelques-uns organisés, mais davantage à organiser la contribution d'un nombre illimité de personnes», nous rappelle une version de l'idée de «Holacracy», que Zappos a inventée en 2012, où toute l'équipe était censée présenter des idées innovantes pour concevoir de nouveaux produits.
Autonomisation et autonomie
Donner des responsabilités, des responsabilités et des pouvoirs de décision à chaque membre de l'équipe, c'est ce qui habilite l'équipe. C'est tout de suite de la démocratisation. Si l'on cherche à revigorer sa culture de travail, où les niveaux d'engagement et de participation sont significativement élevés, alors c'est l'idée à adopter. Il existe des entreprises, telles que Dynamic Events et Hubb, où les membres de l'équipe peuvent sélectionner leur titre lorsqu'ils sont embauchés.
Dans les configurations autogérées, les dirigeants passeront de la supervision et de la gestion à l'exploitation de la capacité dynamique des employés interconnectés et collaboratifs, avec l'objectif aligné et partagé d'une communauté engagée.
Amit Das, CHRO, Bennett Coleman & Company
Rajeev Singh met en évidence les qualités louables: «Il s'agit davantage de favoriser l'autonomisation sur le lieu de travail et de rendre le lieu de travail plus productif, engagé et connecté. C'est un outil de gestion pour encourager l'autonomisation et la prise de décision collective en équipe. La propriété conjointe et la responsabilité conjointe, c'est l'idée. Cela devient une responsabilité d'équipe. »
C'est formidable pour la nouvelle main-d'œuvre, car la jeune génération souhaite rechercher plusieurs opportunités à la fois. Ils ont également un accès actif aux outils de réseautage social, qui les dotent d'informations préalables cruciales sur une organisation.
Das déclare: «Dans l'écosystème organisationnel en réseau actuel axé sur les connaissances, où les employés ont facilement accès aux outils de réseautage social de l'entreprise, il est extrêmement important que nous adoptions non seulement un état d'esprit agile, mais, plus important encore, nous libérons des structures et des méthodes hiérarchiques existantes de travail. La main-d'œuvre nouvelle génération attend une flexibilité hyper personnalisée des horaires de travail et préfère travailler sur plusieurs missions dans une structure d'organisation collaborative plus plate et basée sur des projets, avec une liberté d'expérimentation au sein d'une culture d'entreprise entrepreneuriale.
Qui est en charge? À qui devons-nous nous tourner pour l'achèvement du projet?
«Il est trop tôt pour avoir des équipes autogérées en ce moment. Avec autant de changements en cours, ce nouveau changement sera désastreux pour l'entreprise. Le changement des compétences se produit à un niveau plus large. L'autogestion à distance est la tendance. Dans un tel écosystème, les superviseurs gèrent déjà l'effectif dans des ratios de 1:10, 1:15, 1:20 », affirme Rajesh Balaji, CHRO, Matrimony.com.
Notre société ou notre système éducatif adhère à un écosystème qui encourage la réussite individuelle. Dans ce genre d'environnement, les mêmes traits se reproduisent.
Rajeev Singh, CHRO, Pneus ATG
Dans notre société, où la configuration éducative est de nature si individualiste, où nous ne pouvons même pas penser à répartir également les récompenses et les bénéfices, ce concept ne semble plus réaliste. Singh ajoute encore à cette limitation, en disant: «Les philosophies des récompenses sont plus individualistes. De la LKG et de l'UKG au post-diplôme, tout est question de résultats individuels. Notre société ou notre système éducatif adhère à un écosystème qui encourage la réussite individuelle. Dans ce genre d'environnement, les mêmes traits se reproduisent. Cela aura donc une limite dans la reconnaissance de la valeur et de la mise en œuvre efficace dans toutes les parties de l’organisation. »
En fait, sa faisabilité dépend en grande partie de la nature du travail et du niveau de maturité de l'organisation. Par exemple, les BPO ne peuvent jamais fonctionner sous une supervision réduite. Ils ne sont pas assez mûrs pour assumer des rôles de manière organique et situationnelle. Dans une organisation plus mature, en revanche, comme dans le domaine du développement technologique ou du développement logiciel, tout le monde est un codeur, un architecte, un développeur ou un leader, dès son entrée dans l'équipe. Il n'y a pratiquement pas de ségrégation, car chacun est parfaitement informé des tâches techniques à accomplir. Cela signifie indirectement que ces équipes sont très spécifiques à une tâche ou à un projet.
Balaji, fait écho à cette idée lorsqu'il dit: «Il existe différentes natures de travail. Les BPO ne réussiront pas trop en autogestion car il y a beaucoup de gens à connecter et le niveau de maturité est faible. Ceux qui y parviennent sont en avance sur la courbe de maturité. Dans le développement technologique, par exemple, une méthodologie agile est utilisée. Le chef de projet est éliminé et tout le monde y travaille. »
Beaucoup de gens confondent cela avec un système qui élimine essentiellement le superviseur, mais ce n'est pas le cas. Pour initier les équipes à la technologie et aux applications fournies, aux objectifs et à la portée du projet, un manager devient indispensable. Comme le déclare Balaji, «Il n'y a pas d'infrastructure technologique ou d'application adéquate en place. Quelque chose devra remplacer les êtres humains. Les métriques ne peuvent pas parler. Quelqu'un doit gérer des métriques pour être enseignées, interprétées, rendues significatives pour gérer les équipes. »
Le besoin constant d'évaluation et de réalignement avec les besoins commerciaux émergents entraîne de nombreux tracas. «S'il y a une interdépendance sur autre chose, comme pour une meilleure production, alors l'équipe devrait être responsable et alignée sur l'objectif plus large de l'organisation», suggère Singh.
Alors que les gens s'attendent à ce que de telles équipes proposent des candidats rockstar multitâches 24 × 7, ce ne sera sûrement pas le cas. Les organisations qui suivent ce modèle auront également la médiocrité en magasin à des niveaux égaux. «Si l'on recherche un PDG issu d'une équipe autogérée, c'est trop demander. Ils ne peuvent pas être les grands ou les futurs dirigeants. En fin de compte, ils doivent passer par la même rigueur que toutes les autres équipes, »souligne Singh.
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