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Il n'y a pas de substitut à capacité de la flotte. Mais pour y parvenir, il faut des partenariats sains entre le gouvernement et l’industrie. Après des décennies de la consolidation des entreprises, le pendule oscille désormais vers un consensus selon lequel Base industrielle de défense américaine must encore une fois développer.

Efforts récents par The Département de la Défense ainsi que Congrès reflètent ce nouveau cap et une volonté d’attirer de nouvelles entreprises qui n’ont pas historiquement contribué à la mission de défense. Même si ces cadres stratégiques sont utiles pour façonner la vision du Ministère, leur traduction en actions nécessite également d'ajuster les processus tactiques et administratifs sous-jacents qui lient les idées et les obligations. Cela signifie prêter attention à la manière dont la Marine contracte les fournitures et les services.

Pour beaucoup, la passation de contrats reste perçue comme un obstacle à l’acquisition : le Federal Acquisition Regulator, ou FAR – canoniquement appelé la bible des contrats – inclut les expressions « ne doit pas », « ne peut pas » et « ne sera pas » 1,379 XNUMX fois.

Néanmoins, quatre modifications de la politique contractuelle peuvent compléter le changement plus large en matière d'acquisitions en cours et accélérer la livraison de la capacité et de la capacité de la flotte.

1. Adapter les exigences en matière de flux descendants pour rendre plus attractive l’activité des entreprises de défense non traditionnelles sur le marché de la défense. Actuellement, les projets d’acquisition de défense comprennent dispositions de surveillance qui découlent des maîtres d’œuvre à leur chaîne à plusieurs niveaux de sous-traitants et de fournisseurs. Les primes et les subs sont alors soumis aux mêmes contraintes réglementaires. Pour compliquer les choses, les primes ont tendance à imposer plus d'exigences de flux descendant que nécessaire pour limiter leur propre exposition au risque.

Cette pratique dissuade les entreprises non traditionnelles – comme les startups technologiques – de soumissionner pour des contrats principaux ou de s’associer avec de plus grandes entreprises de défense parce qu’elles ne peuvent ou ne veulent pas s’y conformer.

Sur le plan programmatique, la gouvernance d'acquisition existante donne aux responsables de programme une latitude pour s'adapter aux exigences réglementaires qui sont soit inapplicables, soit lourdes. En revanche, les réglementations contractuelles sont plus strictes. Le ministère de la Défense récemment abordé ce sujet — en partie — en limitant les exigences de transfert aux entreprises qui fournissent des produits ou des services commerciaux.

Mais pourquoi s'arrêter là?

Le gouvernement pourrait aller plus loin en accordant aux maîtres d’œuvre et aux maîtres d’œuvre une certaine latitude pour choisir quand et à quels sous-traitants, indépendamment des commercialité — ces conditions devraient s'appliquer en aval. Une autre option consiste à élargir cadre d'acquisition adaptatif permettre un mélange de stratégies basées sur les FAR et statutaires dans le cadre d’un seul véhicule contractuel.

Ces approches apaiseraient les inquiétudes des grandes entreprises en matière de conformité, encourageraient les investissements sur le marché et tireraient parti d'une participation généralisée au sein de la base industrielle de défense.

2. Codifier les voies vers une transition plus cohérente des capacités acquises au moyen d’autorisations d’acquisition non conventionnelles. Alors que les contrats basés sur les FAR prédominent dans les programmes traditionnels, le DOD a de plus en plus recours autres autorisations de transaction, ou OTA – une structure d’accord de passation de marchés moins rigide – pour favoriser l’innovation et l’adaptabilité, ainsi qu’encourager la participation d’entreprises non traditionnelles.

Cependant, des problèmes surviennent lorsque la phase de prototypage se termine et qu’il n’y a pas de rampe d’accès vers un programme durable doté d’un financement stable. Ces entreprises non traditionnelles (et leurs produits ou services) pourraient devenir orphelines.

Du point de vue contractuel, des voies OTA à OTA existent, tandis que les conseils de transition basés sur une route OTA à FAR restent ambigus. Par conséquent, comme ces entreprises manquent souvent des connaissances institutionnelles nécessaires pour gérer de telles ambiguïtés, elles sont plus susceptibles de repartir frustrées.

Ce problème est particulièrement aigu pour les petites entreprises, qui ne disposent pas des budgets de recherche et développement indépendants de leurs homologues plus grandes et bien établies. En fin de compte, le DOD risque de perdre les capacités et les talents de l’industrie qu’il essayait d’exploiter en premier lieu. Par conséquent, une directive formelle régissant les moyens de transférer les efforts de l'OTA vers des programmes de référence les relierait mieux aux portefeuilles établis avec les flux de financement existants. Cela augmenterait la transparence et la prévisibilité des acquisitions, et inciterait les entreprises non traditionnelles à rejoindre – et surtout à y rester – la base industrielle.

3. Automatisez certaines parties du processus de passation de contrats pour reconnaître les gains d'efficacité et créer de la rapidité sans sacrifier la rigueur ou la qualité. Plus de 160,000 XNUMX membres civils et en uniforme composent l'effectif d'acquisition de la défense, dont 7,700 XNUMX sont affectés à des postes contractuels au sein du ministère de la Marine, selon le bureau de gestion des talents en matière d'acquisition du service.

Selon le Federal Procurement Data System, au cours du seul exercice 2023, les responsables des contrats de la Marine ont négocié, évalué et exécuté environ 150 milliards de dollars dans le cadre de plus de 216,000 XNUMX actions contractuelles. Les nouvelles méthodes contractuelles, l’évolution des pouvoirs d’acquisition et l’urgence accrue ont accru la charge de travail correspondante pour ces prestataires de services essentiels.

Cependant, tout comme la Marine ne peut pas former instantanément des capitaines de navire, elle ne peut pas non plus former du jour au lendemain des officiers contractants expérimentés. Pour alléger cette pression sur la main-d'œuvre, les dirigeants devraient explorer des moyens d'automatiser certaines parties du processus de passation de contrats - telles que la rédaction et la révision de documents, la sélection de clauses, la tabulation de chiffres ou la garantie de la conformité réglementaire - afin de réaliser des économies de main-d'œuvre et d'analyse parmi les compétences habilitantes.

L’automatisation offrirait de nombreux avantages. L’intelligence artificielle et l’apprentissage automatique peuvent accomplir bon nombre de ces fonctions analytiques humaines plus rapidement et de manière plus approfondie. Cela pourrait libérer la bande passante des agents de négociation des contrats pour maintenir une plus grande ouverture sur l’ensemble du processus et réduire les types d’erreurs et de retouches qui entraînent des retards dans la passation des marchés et étouffe les délais de livraison globaux.

De plus, l’efficacité administrative obtenue grâce à l’automatisation pourrait donner lieu à des charges de travail contractuelles plus cohérentes au fil du temps, surmontant ainsi les mentalité de l'utiliser ou de le perdre à la fin d’un exercice financier, lorsqu’une précipitation pour engager des fonds crée un raz-de-marée d’actions contractuelles.

Enfin, s’appuyer sur les technologies existantes correspond mieux à l’orientation de la main-d’œuvre alors que le gouvernement cherche à attirer et à retenir une nouvelle génération de travailleurs qui ont eu accès à une telle automatisation toute leur vie.

4. Aligner la culture de passation de contrats et d’acquisition. Le DOD déploie un effort concerté pour changer la culture d'acquisition ; sa directive régissant utilise le langage comme « fournir des performances à la vitesse de la pertinence », « développer une culture de l'innovation » et « être réactif ». De tels sentiments sont largement absents de la gouvernance des marchés publics et de la formation des agents de négociation des contrats.

Et même si le DOD a raccourci son Instructions d'acquisition de 19 pages pour le rendre utilisable, les FAR et son supplément de défense – avec un total de 3,496 XNUMX pages combinées – restent un obstacle.

Doter les agents contractants de nouveaux outils pourrait remédier à ce décalage culturel. Une approche consisterait à rédiger un guide de passation des marchés, qui pourrait mieux articuler les directives pratiques à l'intention des agents de négociation des contrats et compléter d'autres références d'acquisition modernes.

De par sa conception, l'approche contractuelle de la Marine est méthodique et itérative, mettant l'accent sur l'équité et le meilleur rapport qualité-prix. Mais la capacité à être compétitif dans l’environnement de menace actuel reste, en grande partie, fonction de notre agilité en matière d’acquisition et de passation de contrats.

Pour que la flotte puisse se développer, elle doit – comme le suggère le double sens – se contracter.

Cmdr. Douglas Robb a commandé le destroyer lance-missiles Spruance de l'US Navy et est actuellement membre de l'US Navy à l'Université d'Oxford. Kate Robb a été professionnelle en acquisition au ministère de la Marine pendant 17 ans, plus récemment en tant que responsable des achats pour le programme de construction navale DDG-51. Les opinions exprimées dans ce commentaire sont celles des auteurs et ne reflètent pas les vues du Département américain de la Défense, du Département de la Marine ou du gouvernement américain.

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• La source: https://www.defensenews.com/opinion/2024/04/17/to-expand-the-us-navys-fleet-we-must-contract/