Alors l'autre jour, j'ai regardé environ 25 investissements de démarrage SaaS que j'avais réalisés et qui dépassaient largement les 10 à 20 millions de dollars et réfléchi aux principaux thèmes. Y compris – les principales erreurs que les fondateurs commettent encore et encore lorsqu’ils franchissent un ARR de 10 millions de dollars. Fais-moi confiance.

Ici, ils sont.  Ils sont tous évitables:

#1 : Sortir des ventes

Ok, c'est vraiment les erreurs n°1, n°2, n°3, n°4 et n°5. Je vois beaucoup trop de fondateurs, dans la transition des ventes dirigées par le fondateur à leur premier (ou deuxième) vice-président des ventes, chercher à récupérer ce temps. Cela ne fonctionne presque jamais. Les fondateurs ne récupèrent jamais ce temps. Au lieu de cela, la façon dont ils consacrent du temps aux ventes change. Vous passez plus de temps au milieu des transactions, et moins au début (qualification) et à la fin (clôture). Mais vous devez quand même passer plus de 10 appels clients par semaine. Est-ce que tu fais ça ?

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#2 : Ne pas maîtriser le taux de combustion

Je sais que cela peut paraître évident, et pourtant, ce n'est pas le cas. Beaucoup trop de fondateurs n’apprivoisent jamais vraiment le taux de combustion lorsqu’ils dépassent environ 10 millions de dollars ARR. Les équipes s'agrandissent toutes. Vous commencez à embaucher plus rapidement. Cela commence à ressembler davantage à une entreprise « normale ». Et ces coûts supplémentaires ne font que s’aggraver et s’empiler les uns sur les autres. Très vite, cette dépense de 300 800 $ s’est transformée en 1 XNUMX $, et puis… elle ne diminue jamais. Il atteint XNUMX million de dollars et au-delà.  Les taux de brûlure ne semblent jamais diminuer à moins que vous ne preniez des mesures sérieuses, et souvent radicales.. Peu importe ce que dit le modèle. Quoi que vous fassiez, faites au moins un modèle L4M roulant.

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#3 : Devenir moins compétitif (vous surprendre)

Une fois que vous commencez vraiment à évoluer au-delà de 10 à 15 millions de dollars, les tâches « internes » commencent à prendre énormément de temps. Garder les clients existants satisfaits. Corriger les lacunes des produits et la dette technique de longue date. Mise à l'échelle de DevOps, TechOps, FinOps, AllTheOps, RH et recrutement et SKO. Encore une fois, vous construisez enfin une véritable entreprise. Ce qui peut arriver avec toute cette concentration interne, c’est que vous perdiez un peu l’attention sur la nécessité de rester impitoyablement compétitif. Surtout si votre espace évolue. Vous êtes peut-être le fournisseur n°1 dans votre niche, mais si cette niche ne suffit plus à elle seule, sans plus de fonctionnalités, vous pouvez tranquillement prendre du retard. Je suis constamment surpris de voir combien de fondateurs sont moins proches du pouls de la concurrence une fois que les choses commencent à prendre de l'ampleur.

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#4 : Trop – ou pas assez – d’ADN extérieur

Si vous embauchez des personnes extérieures à l'entreprise dans vos équipes de direction et de direction, vous perdez ce qui vous rend spécial. Les « étrangers » ne comprennent souvent jamais à 100 %. Ils ne connaissent jamais toutes les fonctionnalités, les coins et recoins, le fonctionnement réel des intégrations, les nuances de certaines parties du manuel de vente. Mais vous en avez également besoin pour injecter une nouvelle réflexion et une nouvelle expérience dans votre startup.

En règle générale, une fois que vous commencez à évoluer, essayez d'avoir 50 % de votre leadership provenant de promotions internes (vous conservez l'ADN et les connaissances spéciales) et 50 % de personnes extérieures que vous faites venir pour mélanger les choses et apporter de nouvelles compétences.  Trop peu d’étrangers, et à mesure que vous évoluez, tout le monde commence à trouver des excuses lorsque cela devient plus difficile. Et les excuses sont « bonnes ». Il y a trop d’étrangers et tout se fait sans une véritable connaissance approfondie de ce qui vous rend spécial. Ils n’ont tout simplement jamais le temps, ni souvent l’envie, d’apprendre ce que les initiés ont appris au cours des deux ou trois dernières années sur le champ de bataille.

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#5 : VP du désespoir

Écoutez, nous sommes tous passés par là. J'ai moi-même commis cette erreur encore et encore. Et tout ce que je peux vous dire, et tous les autres PDG de startups à succès vous le diront, c'est ceci : l'embauche du vice-président du désespoir ne fonctionne jamais.

Cela se passe généralement comme ceci : vous partez embaucher un VP que vous devez absolument embaucher. Souvent vice-président des ventes, mais il peut également être vice-président de l'ingénierie, du marketing, etc. Et 4, 5, 6 mois passent et vous ne trouvez personne de génial et vous vous épuisez. Vous avez l'impression que vous ne pouvez plus être vous-même ce vice-président par intérim, que quelqu'un de « OK » doit au moins être meilleur que ce que vous faites actuellement.  Et vous embauchez quelqu'un, souvent quelqu'un qui a l'air bien sur le papier, sur LinkedIn - que vous savoir n'est pas génial. Ils sont gentils et ont l'air bien. Mais ils n’ont pas vraiment mis en œuvre le plan de 60 jours. Ils n’ont vraiment personne de formidable à emmener avec eux. Mais bon, ils ont l'air et sonnent bien. L’équipe les aime bien, même si personne n’est époustouflé. Vous recrutez donc le VP Désespoir. Ils disparaissent toujours au bout de 6 mois environ et laissent derrière eux une équipe médiocre dont vous n'avez pas besoin.

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#6 : Vice-présidents sans intervention

Lié au point précédent, mais pas tout à fait pareil. Une autre erreur énorme que commettent presque tous les PDG est d’embaucher un ou plusieurs vice-présidents qui sont tout simplement trop indifférents au fur et à mesure qu’ils commencent à évoluer. Non seulement ils dépensent plus, mais ils ont besoin d'équipes plus importantes lorsqu'ils ne sont pas eux-mêmes impliqués.  Mais le plus gros problème c'est qu'ils ne vraiment comprendre le produit ou le marché. Je vois beaucoup trop de vice-présidents des ventes et du marketing « Ne touchez pas » dire quelque chose comme ceci 120 jours après leur adhésion : « J'aurais dû mieux connaître le produit ». Et ce sont ceux qui sont conscients d’eux-mêmes.

Ceux qui ne sont pas aussi bons ne comprennent tout simplement jamais vraiment le produit et blâment simplement d'autres facteurs lorsque tout ralentit.. Et donc les ventes diminuent. La concurrence vous exclut. La vitesse du produit diminue. Ils construisent les mauvaises choses. Il TOUTE diminue lorsque vous embauchez un vice-président des ventes qui ne se vend pas vraiment, un vice-président de l'ingénierie qui ne valide pas vraiment le code lui-même, un vice-président du marketing qui ne fait pas vraiment de génération de demande ou d'ABM lui-même.

Un poste connexe ici.

#7 : Incompréhension de la capacité de vente

Ok, c'est une erreur légèrement plus subtile, mais c'est tellement important. Au début, les fondateurs sous-estiment généralement le nombre de commerciaux dont ils auront besoin pour réaliser le plan de l'année prochaine. Une fois que vous avez atteint votre quota avec quelques répétitions solides, le moteur devient assez efficace au début. Donc, si nous devons dire 5 millions de dollars ARR avec seulement 3 répétitions, ne pouvons-nous pas arriver à 10 millions de dollars ARR avec juste quelques autres ? Et bien non. Pour ajouter +5 millions de dollars d'ARR en 1 an, avec un rendement de 500 10 $ par répétition, vous auriez besoin de XNUMX répétitions. Au moins. Plus un VP, plus un support, plus des revops, etc.

En fait, la plupart des startups SaaS qui commencent à évoluer ont besoin d'environ 2 fois plus de représentants que le pensent les fondateurs.. En savoir plus sur ces mathématiques ici.

Ainsi, au début, les fondateurs pensent que vous pouvez aller plus loin avec seulement quelques répétitions que vous ne le pouvez réellement.  Mais ensuite, ils tombent trop dans le piège de la capacité de vente. Qu'est ce que c'est? Que des corps purs t'y amèneront. Non. Les vice-présidents des ventes médiocres et les vice-présidents des ventes désespérés poussent souvent ce type de réflexion. Et il y a bien sûr une part de vérité mathématique ici. Mais embaucher 10 représentants qui ne peuvent pas fermer vous mène dans un endroit pire que nulle part. Abaisser trop la barre des ventes pour atteindre un objectif de capacité ne fait qu'empirer les choses. Il y a peu de choses pires que 10 à 20 nouveaux représentants qui courent partout, sans formation, qui ne peuvent rien fermer, qui ne ferment jamais rien. Et plus de temps aide rarement.

#8 : Devenir moins agile

Celui-ci est quelque peu lié à Devenir moins compétitif au point 3, mais suffisamment différent et suffisamment important pour être évoqué ici. Les startups incroyablement agiles ont tendance à trouver un moyen de le rester même à mesure qu’elles évoluent. Mais la plupart des startups SaaS que je qualifierais de décousues et « plutôt agiles ». Scrappy est génial au début et oblige à une réflexion très ciblée. Mais ce n’est pas la même chose qu’être véritablement agile. En proposant cette fonctionnalité critique cette semaine, pas l’année prochaine. En construisant cette intégration clé maintenant, sans nous plaindre de la difficulté de la construire. Lorsque votre concurrent l'a déjà construit.

La plupart des fondateurs doivent trouver un moyen de constituer leur équipe d'ingénieurs mieux alors qu'ils franchissent 10 millions de dollars en ARR. Le monde devient de plus en plus compétitif à mesure que vous évoluez, pénétrez de nouveaux segments et concluez davantage de transactions. Trop de fondateurs se retrouvent avec une équipe d'ingénierie plus lente à mesure qu'ils évoluent. Beaucoup de plaintes valables concernant la dette technique, etc. Mais net, en fin de compte, les story points, les builds et les versions ne s'accélèrent pas. Ils doivent accélérer après 10 millions de dollars ARR si vous ne voulez pas… décélérer.

Un poste connexe ici.

#9 : Résister à la montée en gamme

Ok, celui-ci est très important et s'applique à de nombreuses startups SaaS, mais pas à toutes. D'abord, si vous débutez dans l'entreprise, vous êtes déjà monté en gamme ;). Et certes, il y a des catégories qui sont très PME, donc monter en gamme trop tôt n'a pas de sens. Parce que la grande majorité des revenus proviennent des PME. Ce fut le cas de Shopify, qui vient seulement de monter en gamme. Tu peux à voir aussi avec Klaviyo, qui ne fait que monter en gamme car il dépasse les 600 millions de dollars ARR. Et c'est également vrai avec des gens comme Toast, Bill et d'autres, dont le cœur et l'âme sont juste PME.

Mais ce que je vois assez fréquemment, ce sont des fondateurs qui résistent à la demande des clients existants et du marché de monter en gamme.. En règle générale, si 10 % de vos premiers clients sont des clients « plus gros », c'est le signe d'une montée en gamme. Si c'est plus de 20 %, c'est le signe d'une tonne de revenus si vous montez un peu plus en gamme. Cela signifie probablement embaucher une véritable équipe commerciale. Cela signifie ajouter SOC-2 et bien plus de sécurité. Cela signifie créer des flux de travail, des tableaux de bord et des intégrations que vous ne voudriez peut-être pas vraiment créer maintenant. Mais le compromis peut être de 50 100 $, 200 XNUMX $, ou plus de XNUMX XNUMX $. maintenant.

Voici le défi : si votre clientèle vous dit de monter en gamme mais que votre ADN personnel ne veut pas le faire, changez votre ADN. C'est toi. Suivez le programme. Aimez les clients que vous avez et qui veulent de vous. Pas ceux que vous pensiez avoir, ou que vous souhaiteriez avoir. Tout le monde ne peut pas devenir une licorne PLG magique en libre-service sans aucun effort en matière de ventes, de sécurité ou de marketing d'entreprise.

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#10 : Ignorer la longue traîne

Ok, ce dernier point, je ne suis pas sûr qu'il fasse partie du Top 10 en soi, uniquement parce que les conséquences sont souvent lentes. Mais je vois quand même cette erreur hanter les fondateurs plus tard. Ils abandonnent les plus petits clients, ils ignorent la longue traîne, ils ferment l'édition gratuite. Tout commence par « Contactez-moi ». L’équipe commerciale fera souvent pression en ce sens. Le reste de l'entreprise cesse souvent de se soucier des plus petits clients et des utilisateurs gratuits, une fois que vous dépassez 10 millions de dollars, 20 millions de dollars, 50 millions de dollars ARR. Je comprends, mathématiquement.

Mais ensuite vous vous retournez et quelqu’un de nouveau a envahi cet espace blanc. Quelqu'un de nouveau est l'application Hero dans l'espace. Cela donne du pouvoir à la prochaine génération de développeurs, de spécialistes du marketing et de commerciaux.

Il y a une raison pour laquelle HubSpot, Mailchimp et Atlassian sont revenus en arrière et ont ajouté des éditions gratuites plus tard. Ils ont réalisé à quel point cette longue queue était puissante. Si vous en avez un, investissez-y. Construisez votre communauté. Peut-être même rendre votre édition gratuite – encore plus gratuite. Cela enlèvera une certaine pression sur la monétisation et libérera une armée de champions toujours plus grande pour répandre le grand monde autour de vous.

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#11. Ne pas travailler sur le multi-produits plus tôt

Presque tous les fondateurs à qui je parle se classent aussi haut sur leur liste. Je ne suis pas sûr que ce soit autant une erreur qu'une lamentation, mais je tiens à le souligner ici comme notre point bonus. Aaron Levie de Box considère cela comme l'une de ses principales erreurs, ne pas s'être lancé dans le multi-produits plus tôt. D'autres, comme Freshworks ainsi que Samsara, superposés dans leurs deuxième, troisième et quatrième actes juste dans le bon ordre. La concentration compte et vous devez rester concentré. Mais même dès 1,000 100 clients, et peut-être même XNUMX dans l’entreprise, vous commencerez à constater une certaine lassitude du marché. Sans un deuxième produit à vendre à votre base existante,

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• PlatoHealth. Veille biotechnologique et essais cliniques. Accéder ici.
• GraphiquePrime. Élevez votre jeu de trading avec ChartPrime. Accéder ici.
• Décalages de bloc. Modernisation de la propriété des compensations environnementales. Accéder ici.
• La source: https://www.saastr.com/the-top-10-mistakes-founders-make-after-10m-arr/