L'entreprise que je venais de rejoindre n'était qu'à quelques mois de terminer un projet pluriannuel de réorganisation de son centre de distribution principal. Le projet coûterait au total 25 millions de dollars, ce qui ressemblait à un vol de grand chemin.
Une partie de mon travail consistait à voir la mise en œuvre du projet menée à bonne fin, en récoltant tous les bénéfices attendus.
Mais au fur et à mesure que je travaillais à travers les difficultés d'une nouvelle implémentation de système et que j'acquérais plus de connaissances de première main, il m'est apparu que la conception du système manquait complètement de valeur stratégique.
L'entreprise venait-elle d'avoir un vol de 25 millions de dollars ? Ce fut un cas pour le Détective de la chaîne d'approvisionnement™.
Le contexte du vol
L'entreprise était un important détaillant national. Ils élargissaient leur portefeuille de produits bien au-delà des types de produits qu'ils transportaient et vendaient traditionnellement.
Les anciens produits (c'est-à-dire les livres) étaient plus ou moins standard en termes de format et de taille. Les meilleurs vendeurs seraient remplis et réapprovisionnés en quantités complètes. Le reste des produits serait expédié et réapprovisionné en quantités aussi faibles qu'un pour n'importe quel magasin individuel.
Ces livres individuels seraient placés dans des caisses pour chaque magasin qui, une fois ouvertes dans le magasin, comprendraient un nombre quelconque de livres différents à déballer et trier par le personnel du magasin.
Les nouveaux produits seraient de toutes formes et de toutes tailles et il n'y avait aucun format standard. Ils allaient des petits bibelots aux gros jouets en peluche et aux toboggans de terrain de jeu, des jouets aux vêtements en passant par les appareils électroniques, et des articles fragiles aux articles sensibles aux dates.
La société a déterminé que les opérations de son ancien centre de distribution n'avaient pas la capacité, la capacité ou l'infrastructure dont elle aurait besoin pour gérer à la fois les anciens et les nouveaux produits.
Ils ont engagé des sociétés de conseil et d'ingénierie expérimentées dans ce domaine, et ont fini par embaucher une entreprise et attribuer un projet de 25 millions de dollars pour installer l'automatisation, un nouveau système de gestion d'entrepôt, des équipements et des processus dans leur centre de distribution. L'enthousiasme de l'entreprise pour que cela se produise était palpable.
Cependant, les personnes qui ont créé les nouveaux plans, processus et spécifications opérationnels pour le nouveau projet travaillaient dans l'entreprise depuis très, très longtemps. Et leur expertise était dans la gestion de l'ancienne gamme de produits, car personne n'avait réellement travaillé avec ces nouveaux produits auparavant.
Les sociétés d'ingénierie et de conseil se sont contentées de suivre et de fournir une solution aux spécifications qui leur ont été données. Ils ont fait ce qu'on leur a dit. Cette complicité pourrait-elle être considérée comme un vol ?
Au moment où j'ai rejoint l'entreprise, plusieurs années de planification et de mise en œuvre étaient derrière nous. Il n'était qu'à quelques mois du démarrage.
Mais ce que j'ai appris pendant et après la mise en œuvre m'a amené à m'asseoir et à me demander ce que tout le monde avait pensé. Je pense qu'ils viennent peut-être de gaspiller une grande partie de ces 25 millions de dollars dans un vol colossal.
Le crime et les indices
Le démarrage du nouveau système a été très problématique. Le premier jour, nous avons réussi à expédier seulement 1 % de notre niveau de pré-démarrage. Au bout d'une semaine nous étions à 20%. Étant donné que nous n'avions que surstocké les magasins avec 3 semaines d'inventaire supplémentaire, nous manquions rapidement de temps avant que les étagères ne soient vides, que les magasins ne crient et que les clients ne soient perdus.
Il a fallu un mois complet avant que nous atteignions environ 80 % de la capacité et un autre mois avant que nous semblions être stables, quoique fragiles. Nous avions survécu au pire du démarrage, mais maintenant nous devions faire fonctionner les choses régulièrement et avec productivité.
J'ai passé tout mon temps de travail au centre de distribution. J'observais chaque aspect de l'opération dans les moindres détails. Je plongeais et ramassais des boîtes, éliminais les bourrages sur le convoyeur et déplaçais les colis, de sorte que je pouvais non seulement aider à faire avancer les choses, mais aussi me familiariser avec les détails complexes du fonctionnement et du nouveau système.
Le cœur de l'opération était la série de postes de travail pick-and-pack. Les boîtes de produits entreraient dans la zone de prélèvement et d'emballage, après avoir été retirées des étagères et des rayonnages et placées sur le convoyeur. À chaque poste de travail, un employé retirait une certaine quantité de son contenu et la mettait dans une boîte d'expédition sortante. Ce processus serait répété en continu car un flux incessant de boîtes entrerait dans cette zone, serait ouvert, verrait une partie de son contenu récupéré et envoyé.
Dans les stations de ramassage et d'emballage, les boîtes qui étaient cueillies ressemblaient toutes à une piñata. Il y avait un assortiment unique de nombreux skus tous entassés dans cette boîte. Lorsqu'elle était pleine, la boîte était scellée et poussée sur un convoyeur de sortie, sur lequel elle était pesée et envoyée à une station d'emballage et d'expédition finale.
Les boîtes qui étaient prélevées arrivaient invariablement à la fin des stations de prélèvement et d'emballage avec des marchandises encore dans la boîte. Ensuite, ils seraient acheminés le long du convoyeur jusqu'à un point où ils seraient remis sur le rayonnage, jusqu'à ce qu'il soit temps pour eux d'être ensuite tirés et renvoyés aux stations de prélèvement et d'emballage pour répéter le processus à nouveau.
Dans les magasins, ils recevaient ces boîtes sélectionnées individuellement. Ils les ouvraient, regardaient la piñata qui se trouvait à l'intérieur, puis procédaient à la manipulation manuelle de chaque article à la main, en les triant et en les mettant sur les étagères des magasins.
Chaque article de chaque sku qui est passé par ce processus a été traité plusieurs fois. Et malheureusement, la majorité des produits sont passés par ce processus.
Alors que j'assistais et expérimentais ce processus en détail, j'ai également pris note d'un processus alternatif qui fonctionnait dans l'entrepôt : la gestion complète des cas.
La gestion complète des caisses était une expérience très différente, et cela a attiré mon attention car c'était une source évidente pour déplacer très rapidement beaucoup de produits dans l'entrepôt.
Simplement, une caisse complète serait remplie et réapprovisionnée dans un seul magasin tel quel. La caisse n'aurait pas à être ouverte du tout dans le centre de distribution. S'il y avait 10 articles dans la caisse, ou 50 articles dans la caisse, la caisse entière était expédiée directement au magasin. Personne n'avait besoin de l'ouvrir dans le DC.
Le cas pourrait littéralement être reçu et mis sur le convoyeur et envoyé directement à l'expédition. Personne n'a eu à s'occuper de l'affaire. Personne n'a eu à regarder à l'intérieur pour quelque raison que ce soit.
Mais malheureusement, le nombre de commandes de caisses complètes était très faible.
Et c'est là que le sou est tombé pour moi.
Les personnes qui avaient conçu le nouveau système et dépensé les 25 millions de dollars avaient simplement reproduit l'ancienne façon de faire pour l'ancienne gamme de produits et appliqué les mêmes paradigmes et méthodologies aux nouvelles gammes de produits.
Ils ont simplement accepté et supposé que tous les nouveaux produits devaient également être cueillis et emballés individuellement, comme ils l'avaient fait dans le système précédent. Ils viennent de dépenser ou de se faire voler 25 millions de dollars pour automatiser davantage et augmenter leur volume en faisant la même chose qu'ils avaient toujours fait.
Ils ont dépensé 25 millions de dollars pour automatiser un mauvais processus, perpétuant cette situation pendant des années et des années à venir.
Résoudre le "cas"
L'épiphanie pour moi était que la quasi-totalité de l'investissement a été gaspillée. Bien que l'automatisation et les mises à niveau aient fourni certains avantages, ils avaient fondamentalement raté la cible de leur stratégie d'exécution et de réapprovisionnement.
Ils auraient dû commencer par déplacer la grande majorité des réalisation et réapprovisionnement à des quantités de caisses complètes et à l'élimination complète de l'emballage à la pièce.
Les avantages auraient été évidents. Ils auraient augmenté la productivité et le débit de plus de 10 fois les niveaux actuels, même avec le nouveau système. Ils auraient pu réduire les coûts d'exploitation des DC de millions de dollars par an. Ils auraient pu réduire les coûts de manutention du matériel du magasin de plusieurs millions de dollars. Et ils auraient pu réduire leur investissement de 25 millions de dollars à quelque chose de plus proche de 5 millions de dollars.
Ce manque de vision, de stratégie, de prévoyance et de changer de leadership avaient tous coûté à l'entreprise une fortune absolue. C'était de la négligence au mieux et du vol de la pire espèce.
Il a peut-être coûté un peu plus cher aux fournisseurs d'emballer les marchandises dans des caisses plus petites afin de s'adapter plus facilement aux quantités que n'importe quel magasin particulier pourrait vendre. Mais ce coût serait tellement négligeable qu'il serait redondant.
Conclusion
Malheureusement, ma solution était trop peu trop tard. Les 25 millions de dollars avaient déjà été dépensés. Le braquage a été commis. L'ancien paradigme était intégré dans le tissu même des processus opérationnels.
Et alors que j'avais commencé à étoffer ma révélation sur le vol et à l'intégrer dans la nouvelle stratégie de chaîne d'approvisionnement de l'entreprise, mon mandat là-bas était terminé et je passais à une autre entreprise avec différents cas à résoudre.
Mais le principe s'applique toujours où que vous soyez. C'est ce qu'on appelle maintenant un Stratégie « Ne touchez pas ». Vous devez rechercher toutes les occasions d'éliminer le besoin pour tout employé d'entrepôt de toucher les marchandises au-delà de la taille de la caisse ou de la palette dans laquelle elles sont reçues. Chaque fois que vous devez ouvrir un boîtier dans un centre de distribution, vous ajoutez une manipulation, du temps et des coûts inutiles, que vous devez éliminer.
L'un des magasins qui pratique bien cela est Costco. Ils reçoivent des marchandises en quantités complètes de palettes et les déposent directement sur la surface de vente. Ils enlèvent le suremballage et les clients sont les premiers à toucher les marchandises individuelles depuis leur sortie de l'usine de fabrication.
Depuis notre expérience, nous avons diffusé ce message à tous dans l'espoir d'empêcher un autre "vol".
Ce fut un autre résultat et une expérience réussie pour le Supply Chain Detective™.
