La technologie ne se transforme pas. Pour que les initiatives de transformation organisationnelle et numérique réussissent, nous devons communiquer avec les bonnes personnes. Cela semble simple ; alors, où allons-nous mal sur le lieu de travail ? Nous apprenons à communiquer quand nous sommes jeunes, souvent peu après la naissance, à travers des gestes et des expressions faciales. La plupart d'entre nous prononcent nos premiers mots vers l'âge de douze mois.
Pourquoi alors avons-nous encore du mal à communiquer efficacement des années, voire des décennies, dans nos carrières ?
Tout un corpus de recherche existe dans l'espace des organisations non gouvernementales (ONG). Il dit que les initiatives des ONG vivent et meurent selon que leurs dirigeants obtiennent l'adhésion des communautés locales à faible pouvoir et à fort intérêt, qui parlent souvent une langue différente de celle des personnes qui « viennent les aider ».
La recherche sur la communication et l'engagement axée sur les résultats découle rarement d'initiatives technologiques, car nous savons que près des deux tiers des projets informatiques sont infructueux. Cela ne signifie pas que nous maîtrisons la communication dans les cercles d'entreprise. En effet, nous avons un long chemin à parcourir avant d'y arriver.
Qu'est-ce qu'une communication efficace ?
La communication circule dans les deux sens. C'est une rue à double sens. Il est localisé, ce qui signifie qu'il est pertinent entre les parties à la conversation. Lorsque nous communiquons efficacement, nous contextualisons ce que nous disons pour refléter les délais et le contenu appropriés. Nous utilisons des mots qui respectent les départements, les organisations et les industries. Nous parlons la même langue.
Les deux parties peuvent échanger des points de vue et des informations. Chaque personne pratique l'écoute active. Ils sentent que leurs préoccupations peuvent être prises en compte. Chacun se sent entendu, ce qui le pousse à contribuer et lui permet d'ajouter de la valeur.
Dans leurs recherches sur la culture de l'innovation dans les entreprises Fortune 1000, les Drs. Dobni et Nelson ont interrogé plus de 1,100 XNUMX dirigeants et trouvé que l'obstacle le plus important à l'innovation n'était pas la créativité mais l'autonomisation. Les opportunités manquées, ont-ils conclu, résultent de l'écart entre la création de connaissances pour l'innovation et la capacité de communiquer ces connaissances aux autres.
Pour son « Enquête sur l'état de l'innovation dans le monde 2017 », une équipe de recherche dirigée par le PDG d'InnovationOne, Victor Assad, s'est entretenue avec plus de 400 entreprises, trouver que « les grands innovateurs utilisent la gestion de la culture pour promouvoir des cultures collaboratives internes ». Ils disent que ces entreprises très innovantes surpassent leurs concurrents par une marge approchant 2 pour 1.
Avec qui communiquez-vous ?
Les gens passent leur carrière à apprendre à communiquer avec les cadres. Mais comment communiquez-vous avec les autres personnes concernées par vos initiatives ? Quelles sont les parties prenantes les plus susceptibles d'être laissées pour compte ?
Les parties prenantes moins puissantes sont souvent oubliées dans l'empressement de réaliser des projets et de communiquer nos réussites. Ce sont le plus souvent les les utilisateurs finaux, les personnes indirectes, les parties prenantes secondaires et tertiaires et les contributeurs individuels de première ligne qui comptent sur la collaboration pour accomplir leurs tâches. Ces personnes particulièrement bien informées se trouvent rarement dans la même pièce que les décideurs habilités de l'organisation.
Ces parties prenantes à faible pouvoir et à intérêt élevé sont engloutis par l'effet d'entraînement d'une mauvaise communication. L'issue du projet peut les affecter profondément. Ils ont un grand intérêt. Mais le plus souvent, ils ne se sentent pas vus, entendus ou écoutés. Cette surveillance contribue au taux d'échec élevé des initiatives de transformation dans nos entreprises.
Prenez le temps d'identifier toutes les parties prenantes
Nous ne pouvons pas avoir une communication efficace avec les parties prenantes si nous n'avons pas identifié toutes les parties prenantes d'une initiative. Cela nécessite une intelligence émotionnelle (QE) et une connaissance d'une organisation, de ses membres et de la façon dont ils interagissent et interagissent.
Le processus de découverte qui identifie ces parties prenantes est souvent l'étape la plus critique d'une initiative et est tout aussi souvent mal exécuté. Cela a un effet d'entraînement sur la capacité de l'ensemble de l'initiative à avoir les bonnes personnes dans la bonne salle au bon moment pour discuter des bonnes questions, créer une nouvelle valeur et résoudre les problèmes. L'identification précise et complète de ces parties prenantes nécessite des compétences en communication couplées à une intelligence émotionnelle pour comprendre votre organisation et son fonctionnement interne.
La découverte des parties prenantes n'est pas un exercice directif de commandement et de contrôle. Au lieu de cela, cela nécessite une action qui s'aligne sur le leadership serviteur et évite la mentalité «nos gens utiliseront tout ce que nous leur donnerons et le feront fonctionner», qui n'a jamais été attribuée à la création de nouvelles valeurs.
Avant de pouvoir nous engager à améliorer la communication avec les parties prenantes, nous devons identifier tous les destinataires de cette communication, ce qui nécessite une intelligence émotionnelle. Ce n'est qu'alors que nous obtiendrons l'alignement qui permet une culture d'innovation cohérente, qui est la pierre angulaire de nos organisations.
PlatonAi. Web3 réinventé. L'intelligence des données amplifiée.
Cliquez ici pour y accéder.
