Par Stephen Dombroski, directeur des marchés de l'alimentation et des boissons, QAD.

Pour de nombreuses entreprises, les départements internes travaillant indépendamment les uns des autres sont la norme. Cette norme crée des fonctions quotidiennes cloisonnées et des déconnexions rigides dans les processus. Cela est particulièrement vrai en ce qui concerne la planification des ventes et des opérations (S&OP). Les organisations à faible maturité permettent aux budgets de dicter la planification opérationnelle, et les organisations à maturité moyenne se concentrent sur la réconciliation de la différence entre les ventes et les opérations.

Cependant, avec les chaînes d'approvisionnement mondiales imprévisibles d'aujourd'hui, les dirigeants doivent intégrer la planification financière aux ventes et aux opérations. Cela se fait par le biais de processus de planification en alignant les données et les hypothèses dès le début et en superposant les risques et opportunités financiers aux résultats commerciaux et opérationnels.

Un exemple de scénario d'entreprise

Un excellent exemple de cette déconnexion cloisonnée est une entreprise qui produit une variété spécialisée de charcuterie. L'un des produits était destiné à un groupe démographique distinct. La principale demande pour ce produit concernait les principales régions métropolitaines des États-Unis. C'était un produit très compliqué et coûteux à fabriquer. Certains des problèmes avec ce produit de charcuterie particulier comprenaient:

• Un coût de production élevé sujet aux problèmes de production 
• Malgré la faible marge et le faible volume des ventes, l'entreprise alimentaire a dû produire de grandes quantités de charcuterie
• La viande n'a pas pu être cuite ou produite avec d'autres produits, ce qui a entraîné le ralentissement de la production d'autres produits
• Inventaire plus excessif que la demande requise pendant le processus de production

Mois après mois, l'entreprise alimentaire a été témoin de ces problèmes persistants qui ont créé un effet domino et ont eu un impact sur d'autres domaines d'activité tels que :

• Livraisons en retard
• Bénéfices perdus
• Retards dans la production d'autres produits
• Temps d'arrêt global
• Répercussions sur le service client

En conséquence, l'entreprise a décidé d'arrêter la production du produit de charcuterie en question. Les problèmes de production étaient apparemment résolus. Ce qui s'est passé alors a abasourdi la direction de l'entreprise : les ventes à tous les niveaux de tous leurs autres produits dans ces régions métropolitaines ont commencé à décliner. 

Pour comprendre pourquoi cela s'est produit, l'entreprise a mené une étude de marché. Les résultats de l'étude ont révélé que le seul produit de charcuterie spécialisé était un produit largement reconnu et fiable. Une fois le produit retiré du marché, les consommateurs se sont tournés vers d'autres entreprises de charcuterie et ont complètement abandonné l'entreprise alimentaire à mesure que la fidélité des clients disparaissait. À la suite de ces nouvelles informations, l'entreprise de transformation alimentaire a recommencé à produire et à vendre le produit abandonné, mais cette fois avec une stratégie bien développée impliquant chaque département dans les processus de vente et d'exploitation. 

Cet écart existe toujours pour de nombreux fabricants à l'heure actuelle

La planification des ventes et des opérations est une question de collaboration, même si cette collaboration est souvent confuse. Collaboration entre qui exactement ? On pensait à l'origine que la collaboration commerciale devait se faire entre les équipes de prévision des ventes, de planification des opérations et de planification des achats, ce qui était certes un bon début. Cependant, les entreprises ont commencé à réaliser que la collaboration doit également inclure l'organisation avec l'écosystème complet, y compris les partenaires commerciaux clés tout au long du processus. 

Cependant, de nombreuses entreprises ne sont tout simplement pas douées pour la collaboration ou ne disposent pas des outils nécessaires pour prendre en charge la collaboration, à la fois en interne et avec des partenaires externes. En conséquence, un environnement cloisonné est toujours vrai pour une grande majorité de fabricants aujourd'hui, y compris les petites, moyennes et grandes entreprises. 

Les déconnexions au sein de la chaîne d'approvisionnement sont dues à l'utilisation de systèmes obsolètes qui ne sont pas viables pour le marché actuel. L'isolement des équipes critiques qui ont besoin d'avoir une communication constante et fluide les unes avec les autres ainsi que de s'engager avec des équipes extérieures qui composent l'ensemble de l'écosystème conduit à divers problèmes difficiles. 

Imaginez minimiser ces écarts

Imaginez minimiser l'impact de ces lacunes et déterminer l'impact commercial des décisions de la chaîne d'approvisionnement dès le début du processus de planification à tous les niveaux de planification : de stratégique à tactique, en passant par l'exécution. Imaginez avoir la capacité de prendre des décisions avec tout le monde de tous les groupes en utilisant le même langage commercial pour niveler la compréhension et tout obstacle potentiel à la communication. Les organisations manufacturières ont besoin de la capacité de prise de décision interfonctionnelle pour des opérations transparentes.

Finances versus opérations

Aujourd'hui, les départements commerciaux ont encore des mentalités intra-groupe et hors-groupe - ou un état d'esprit nous contre eux. Ce sont des groupes interfonctionnels qui travaillent toujours dans des environnements cloisonnés. 

Ce qui doit se produire, c'est un mariage des paramètres qui mesurent l'efficacité de la chaîne d'approvisionnement et des paramètres commerciaux, en particulier ceux qui mesurent le succès financier. La précision des prévisions, les niveaux de service, la rotation des stocks et l'utilisation des ressources ne sont que quelques-uns des paramètres par lesquels les performances opérationnelles et de la chaîne d'approvisionnement sont mesurées. Mais que se passerait-il si ces paramètres étaient analysés conjointement avec le fonds de roulement, les bénéfices, les coûts et les revenus ? Et si leur impact les uns par rapport aux autres était évalué et comparé ?

De nombreux fabricants utilisent encore des méthodes de prise de décision du passé, utilisant un modèle déconnecté. Dans la plupart des cas, ce modèle exclut tout processus décisionnel de l'équipe financière, et dans les rares cas où ils le font, il s'agit généralement d'un apport budgétaire statique annuel. Aujourd'hui, la planification budgétaire et financière doit être fluide avec des changements quotidiens tout au long des opérations. Par conséquent, les informations utilisées à la fois sur le plan opérationnel et financier nécessitent une analyse constante. 

Les deux groupes des finances et des opérations

Pour de nombreuses organisations, la finance et les opérations continuent de parler des langues différentes. Les points de vue opérationnels sans apport de la finance conduisent à des informations déconnectées et cloisonnées, conduisant à des horizons déconnectés et à une planification décousue. Les langues sont aussi différentes que les points de vue. 

Lorsque les responsables de la chaîne d'approvisionnement parlent de plans opérationnels, ils parlent de niveaux de service, de couverture des stocks et d'utilisation des ressources. L'équipe des finances parle des revenus, du respect des budgets et de l'impact global sur les flux de trésorerie. Lorsque le sujet de la gestion de la capacité se pose, l'équipe de la chaîne d'approvisionnement parle de la réalisation de la production et du respect des délais tandis que l'équipe des finances parle des coûts de l'équipement.

Planification financière : la solution

La solution consiste à fournir et à analyser les paramètres financiers critiques et à évaluer l'impact des décisions opérationnelles sur ces paramètres et vice versa. Cela doit être fait tout au long du processus de planification de la chaîne d'approvisionnement afin que des décisions puissent être prises en ce qui concerne l'impact sur les opérations et les aspects financiers de l'entreprise dans le but d'une chaîne d'approvisionnement efficace et rentable. Cela implique de fournir des KPI financiers tout au long des processus S&OP afin que les décisions puissent être basées à parts égales sur des mesures financières et de la chaîne d'approvisionnement. 

Comment est-ce accompli?

Plusieurs composants doivent fonctionner pour obtenir une chaîne d'approvisionnement connectée, adaptative et agile. Trois éléments doivent être alignés : les personnes, les processus et les systèmes doivent fonctionner à l'unisson. Pour y parvenir, tous les groupes opérationnels de l'organisation doivent planifier sur la même longueur d'onde et avoir les mêmes résultats et objectifs commerciaux globaux. Cela commence par la finance et les opérations avec tous les autres groupes et partenaires clés de leur écosystème externe, fournisseurs et clients, opérant sur le même horizon temporel.  

Se rendre compte qu'il existe plusieurs niveaux de planification qui portent sur différents horizons temporels, ce qui signifie que lors de l'élaboration d'un plan stratégique, toutes les parties envisagent la même longueur d'horizon. Il en va de même pour les niveaux tactique et d'exécution. Si tous les joueurs planifient avec des paramètres de temps différents, préparez-vous aux complications et aux problèmes.

La prochaine pièce du puzzle est que les modèles de planification de chaque groupe organisationnel doivent également inclure les mêmes composants. Si un fabricant utilise la fabrication sous contrat, ce composant doit être inclus dans tous les plans du groupe. 

Les modèles de croissance, les ajouts et les soustractions de produits doivent tous figurer dans le plan de chacun. Si le développement de produits prévoit l'introduction de nouveaux produits, cela doit figurer à la fois dans les plans opérationnels et financiers. Les bénéfices potentiels, la cannibalisation des produits, la distribution et les coûts de production, par exemple, doivent tous être pris en compte par tous les groupes. 

Enfin, le plus important est l'alignement des métriques. Avant tout, une liste d'indicateurs clés importants pour la performance de chaque département et de l'organisation doit être déterminée, observée et étudiée par chaque groupe, en commençant par les objectifs contradictoires qui pourraient être en contradiction avec les autres. L'exploitation, la planification et la gestion du même ensemble de plans, de modèles commerciaux et de mesures à tous les niveaux de l'organisation et des partenaires commerciaux garantissent que la chaîne d'approvisionnement restera connectée.

Aligner la déconnexion entre les personnes, les processus et les systèmes

Lorsque le concept de S&OP est né il y a environ 30 ans, l'objectif principal était de briser les silos entre les groupes d'une organisation. À l'origine, l'accent était mis sur les groupes qui avaient un impact direct sur la planification des principaux éléments de la chaîne d'approvisionnement. 

Au fil des ans, cependant, cette méthodologie a évolué et la prise de conscience continue que ce ne sont pas seulement les groupes impliqués dans le côté opérationnel de l'entreprise qui ont des objectifs contradictoires qui doivent être connectés. C'est plutôt l'ensemble de l'organisation qui vit ces objectifs contradictoires. Toutes les personnes de l'organisation doivent être connectées et habilitées à participer aux plans qui animent l'organisation.

La façon de se connecter et d'autonomiser est d'utiliser un processus qui utilise des données en temps réel pour fournir des informations dans ces plans, et l'intelligence est nécessaire pour gérer simultanément les chaînes d'approvisionnement physiques et numériques. Ce processus, principalement S&OP, devrait évoluer vers un état d'esprit d'organisation qui remplace même tout processus donné.  

Enfin, la technologie doit être introduite dans le mélange avec des systèmes qui peuvent aider à rendre une organisation plus agile dans sa capacité à planifier plutôt qu'à réagir aux problèmes commerciaux au sein d'une organisation et aux choses qui ont un impact sur leurs partenaires commerciaux. Aligner les personnes sur le processus avec les bons systèmes élimine les silos et supprime la déconnexion.

Le but

L'objectif est d'être une entreprise adaptative et d'avoir une chaîne d'approvisionnement robuste, agile et connectée pour permettre à cette entreprise. Les coûts de la chaîne d'approvisionnement en amont et en aval sont l'un des plus grands tueurs de profits pour toute organisation. Les entreprises qui fabriquent des produits doivent gérer avec de faibles marges. Le moindre nœud dans la chaîne d'approvisionnement peut détruire les profits. 

Les entreprises qui réussiront et absorberont les pressions des marchés d'aujourd'hui doivent s'adapter avec une chaîne d'approvisionnement connectée dépourvue de toute donnée ou communication cloisonnée. Pour ce faire, les fabricants doivent connecter les personnes, les processus et les systèmes. Chaque élément de l'entité commerciale doit être sur la même longueur d'onde et les objectifs financiers de l'organisation doivent être inclus dans tous les domaines du plan pour être vraiment adaptables.

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• La source: https://www.logisticsit.com/articles/2023/05/02/the-love-hate-relationship-between-financial-planning-and-operational-planning