La relation entre les enseignants et les administrateurs est cruciale, surtout en période de stress élevé et d'épuisement professionnel. Un lien fort avec un administrateur peut aider un enseignant à se sentir soutenu, à trouver un équilibre et à découvrir des opportunités de croissance. Cependant, les administrateurs sont souvent confrontés à de nombreuses priorités concurrentes, ce qui peut compliquer la hiérarchisation de leurs relations avec les enseignants. C'est le cas à mon école, et je crains que les liens enseignant-administrateur en pâtissent.

Le rôle d'un directeur d'école est exigeant. Les administrateurs sont les résolveurs de problèmes incontournables pour les élèves, le personnel et les parents, et ils sont chargés de rendre compte aux dirigeants de district. Il n'est donc pas surprenant qu'un janvier 2022 enquête par la RAND Corporation a montré que 85 % des chefs d'établissement éprouvent du stress lié au travail. Les directeurs sont débordés et épuisés.

Bien que la pandémie ait pu sensibiliser le public au sort de l'éducation et au stress auquel les enseignants et les administrateurs sont confrontés, cela a toujours été une réalité. Il en va de même pour l'importance de la relation entre les enseignants et les administrateurs. UN rapport publié dans Transforming Education en 2019 a examiné ce qui se passe lorsque les chefs d'établissement établissent une culture de relations de confiance. Une série de visites sur les campus scolaires à travers le pays, au cours desquelles des étudiants, des éducateurs et des dirigeants ont été observés et interrogés, a confirmé que des relations positives créent et renforcent les conditions dans lesquelles les enseignants peuvent « perfectionner leur pratique, ce qui à son tour soutiendra les étudiants développement scolaire et socio-affectif. Selon le rapport, "l'établissement de relations solides avec et parmi le personnel scolaire peut améliorer le moral des enseignants et aider à atténuer les facteurs qui conduisent à l'épuisement professionnel des enseignants et, en fin de compte, au roulement des enseignants".

Bien que je ne puisse pas dire que j'ai vécu ce type de lien fort avec les chefs d'établissement pendant mon séjour dans les écoles, les multiples rôles adjacents à l'éducation que j'ai occupés dans des organisations à but non lucratif pour l'éducation confirment ces points. Dans ces organisations, j'avais des liens solides avec les dirigeants et cela a fait une grande différence. Les dirigeants qui m'ont fait confiance pour faire mon travail et qui m'ont fait me sentir respectée m'ont le plus motivé. Ce sont les leaders qui m'ont aidé à améliorer mes pratiques et à améliorer mes résultats.

En réfléchissant aux leaders solides avec lesquels j'ai travaillé, une communication claire était essentielle. Ils ont tous offert des conseils, des commentaires et un soutien de manière opportune et constructive, ce qui m'a aidé à améliorer mon travail, à répondre à toutes mes préoccupations et à me sentir plus confiant dans mon rôle. Ils ont également adopté une approche collaborative, impliquant les employés dans les processus de prise de décision, ce qui a conduit à une meilleure résolution des problèmes et a aidé à élaborer des solutions plus efficaces et durables aux défis.

Dans les écoles, les relations les plus solides entre les enseignants et les dirigeants impliquent la reconnaissance et l'appréciation du travail acharné et du dévouement que les enseignants mettent dans leur travail. Lorsque les directeurs reconnaissent les efforts des enseignants et célèbrent nos réussites, cela peut remonter le moral, menant à une culture scolaire plus positive et collaborative. En plus de motiver les enseignants en établissant des relations fondées sur la confiance et le respect, les administrateurs peuvent fournir aux enseignants le soutien et les ressources dont nous avons besoin pour être efficaces et réussir, y compris des opportunités de développement professionnel, du mentorat et l'accès au matériel pédagogique et à la technologie.

Bien que des études aient prouvé qu'il vaut la peine de consacrer du temps à établir ces relations, il est malheureusement assez courant d'apprendre que même les efforts les mieux intentionnés échouent. Mais j'ai besoin de sentir la confiance et le respect de mes chefs d'établissement. J'ai besoin de sentir que mes objectifs professionnels comptent pour eux. Sans cela, il est difficile de trouver une raison de rester.

Priorités concurrentes

Il y a trois ans, lorsque j'ai commencé à fréquenter mon école, je me souviens avoir eu le sentiment que mon développement serait une priorité, non seulement pour l'administration de mon école, mais également pour la direction au niveau du réseau. Il y avait un tel enthousiasme lors des sessions de développement professionnel d'été et régionales sur les parcours de développement de carrière, avec des annonces de rôles pour lesquels le personnel existant pouvait postuler ou des rôles créés pour la mobilité.

Au cours de ma première année, lors d'une réunion de mi-année avec mon directeur, elle m'a demandé où je me voyais aller. J'ai partagé que je voulais perfectionner mes compétences et évoluer dans un rôle de leadership en éducation spécialisée. Nous avons discuté des rôles disponibles dans mon département. Nous nous sommes fixés des objectifs professionnels et avons vaguement parlé d'un plan pour y arriver. Il n'y avait pas de rôle de leadership dans notre département d'éducation spécialisée à l'époque, mais elle a mentionné que c'était une possibilité à l'avenir – et je garde espoir depuis ce jour.

Après cette conversation, je m'attendais à un espace ouvert et collaboratif avec un développement continu pour me soutenir dans mes objectifs, mais cela ne s'est pas produit. La pandémie a créé des défis qui ont pris le pas. La réunion suivante que j'ai eue était ma réunion de fin d'année sur «l'intention de revenir», une séance au cours de laquelle mon directeur m'a demandé si je revenais. Au cours des deux dernières années, j'ai l'impression d'avoir à peine vu mon directeur, et encore moins d'avoir développé un chemin de croissance.

Après que les fermetures initiales de COVID se soient atténuées et que nous ayons eu de nouvelles embauches critiques, je m'attendais à reprendre officiellement mon plan de parcours et j'avais hâte de partager mes connaissances acquises. Mais le début de l'année a été interrompu par de nouvelles quarantaines et l'impact persistant de l'ouragan Ida, et encore une fois, des priorités concurrentes sont entrées en jeu. Une autre année s'est terminée avec peu d'attention à ma pratique ou à ma progression de carrière.

Bien que mon directeur ait été très réceptif à ma participation à des opportunités d'apprentissage professionnel, y compris des conférences et des bourses en dehors de notre réseau scolaire, ce n'est pas la relation de soutien profonde dont j'ai besoin. Notre contact a semblé minime, il ne semble jamais y avoir de plan formalisé pour les prochaines étapes, les priorités sont toujours en concurrence et les conversations toujours raccourcies. La relation semble transactionnelle et non transformationnelle. Je n'ai pas l'impression qu'aucun des dirigeants de mon école ne se soucie de s'investir à long terme en moi en tant qu'éducateur.

À la recherche de modèles qui fonctionnent

J'ai l'avantage de connaître de nombreux éducateurs qui sont passés à des rôles de leadership au fil des ans. Pour mieux comprendre à quoi ressemble le leadership dans d'autres écoles et comment les dirigeants hiérarchisent leurs responsabilités, j'ai parlé à quelques-uns d'entre eux et le message était le même : de solides relations enseignant-administrateur sont essentielles.

L'un de mes anciens mentors, Ebony McClean, qui est maintenant directrice adjointe à New York, a partagé qu'elle vit selon la devise «la connexion avant le contenu», qui est à la base de la raison pour laquelle ses enseignants passent les sept premiers jours de l'école apprend à connaître ses élèves avant de se lancer dans le programme. C'est, dit-elle, la même approche qu'elle adopte avec son personnel. En fait, McClean dit que cela fait partie de son rôle de développer les enseignants et tout comme elle est une partisane de l'enfant dans son ensemble, elle est la même pour l'enseignant dans son ensemble. Elle a des conversations formelles de début, de milieu et de fin d'année avec ses professeurs et des visites régulières tout au long de l'année. Parfois, ce ne sont pas toutes les affaires, dit-elle. Les enregistrements peuvent également être personnels.

Une ancienne collègue, Dianne Joyce, également directrice adjointe à New York, fait écho à ce que les études ont continuellement révélé, à savoir que les relations administrateur-enseignant ne peuvent être efficaces sans confiance. Mais Joyce dit que c'est généralement aux administrateurs d'établir cette confiance. "Aucun enseignant ne veut avoir l'impression que son administrateur veut un moment de 'gotcha' ou pense qu'il y a une hiérarchie ou une tour d'ivoire dans l'école. J'ai ressenti cela avec mon ancien administrateur jusqu'à ce que j'en devienne un », déclare Joyces. Joyce a partagé qu'en plus des enregistrements, elle sollicite facilement les commentaires des enseignants sur les programmes d'enseignement et d'autres problèmes de la communauté scolaire et dit que cela va très loin.

McLean et Joyce ont toutes deux des politiques de porte ouverte et centrent leur pratique sur l'ensemble de l'enseignant, en se basant sur leur conviction que pour que les élèves aient la meilleure expérience d'apprentissage, leurs enseignants doivent être les meilleures versions d'eux-mêmes.

C'est une période difficile d'être dans la profession enseignante, que ce soit en tant qu'enseignant ou administrateur. Travailler ensemble est essentiel. Bien que je ne pense pas que mon administration soit responsable de mon développement, je crois que les chefs d'établissement ont la responsabilité de se présenter et d'investir dans les enseignants. Il est compréhensible, étant donné la nature tumultueuse des trois dernières années, que cela ne puisse pas toujours être l'objectif, mais cela ne devrait pas être une réflexion après coup. Dans mes divers réseaux et espaces d'affinité, cela m'attriste d'entendre ce thème commun parmi les raisons pour lesquelles les enseignants quittent complètement leur école ou la profession. Si vous n'arrosez pas une fleur, elle mourra. Les meilleurs et les plus brillants risquent de partir lorsque ces relations ne décollent pas.

Tout comme de solides relations élèves-enseignants sont importantes pour la réussite des élèves, de solides relations enseignants-administrateurs sont essentielles pour créer un environnement scolaire positif et productif. Lorsque les directions d'école et les enseignants travaillent ensemble de manière respectueuse, collaborative et solidaire, ils peuvent accomplir de grandes choses pour leurs élèves, leur communauté et les uns pour les autres.

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