Il y a quelques mois, un directeur adjoint de mon école m'a fait part de commentaires auxquels je n'étais pas préparé. Ce collègue, que je dirige, a partagé que lors d'une récente réunion que j'avais animée, mon ton les faisait se sentir psychologiquement en danger. Leurs paroles et la description de leur expérience lors de la réunion m'ont laissé abasourdi, confus et déçu de moi-même. Je n'arrêtais pas de penser : « Moi ? J'ai fait en sorte que quelqu'un se sente psychologiquement en danger ? Mais comment?"

En tant que directeur, mon travail consiste à assurer la sécurité physique et psychologique de chaque membre du personnel et élève dont je m'occupe – et cela inclut notre équipe de direction, composée de 10 directeurs adjoints qui encadrent et gèrent les enseignants. Pour moi, cette responsabilité va au-delà d’une description de poste. La sécurité de ma communauté scolaire, que j’aime, est profondément ancrée dans mon objectif. C'est en fait l'une des raisons pour lesquelles j'ai accepté ce poste : je pensais pouvoir créer les conditions précises pour que chacun se sente en sécurité.

Mais je ne l’ai pas fait – du moins pas ce jour-là. Et lorsque ce collègue a courageusement pris la parole, cela m’a aidé à repenser la façon dont j’ai abordé la sécurité de mon peuple au-delà du physique.

En repensant à la réunion décrite par mon collègue, je me suis rappelé à quel point cette journée avait été difficile et je dois admettre que je n'ai pas dirigé cette réunion avec ma chaleur habituelle. J’avais beaucoup de choses en tête et, rétrospectivement, j’étais vraiment à cran. Plus tôt dans la journée, j'ai reçu un e-mail de notre district m'informant que mon école avait la moyenne la plus basse à notre examen de lecture de début d'année. Aux prises avec mes propres sentiments concernant le fait d'être la « dernière place », j'étais un peu confuse et je voulais une clarté immédiate, ce que je pensais que cette collègue pourrait fournir puisqu'elle avait un plan pour administrer des évaluations supplémentaires pour évaluer ce qui se passait. Au même moment, un enseignant du département de ce collègue avait démissionné de façon inattendue, laissant ainsi un problème de personnel en milieu d'année qui nécessitait une solution immédiate. J'étais dépassé, alors j'ai posé beaucoup de questions en succession rapide, et dans ma quête de réponses, j'ai ignoré le besoin de mon collègue de se sentir soutenu en raison de ma propre pression intériorisée pour performer.

Lorsqu'elle s'est ouverte pour partager avec moi ce qu'elle avait ressenti lors de cette réunion, j'ai appris qu'elle avait quitté notre réunion en se sentant interrogée, impuissante et glacée. Au lieu d’être directe et efficace, elle m’a lu comme étant froid et sec. À son tour, elle s’est fermée pour protéger son propre sentiment de bien-être. À mon insu, j’avais créé un mur que moi seul pouvais abattre. Une de mes coéquipières a été blessée et, en tant que leader, c'était mon travail de la réparer.

Que dois-je faire? Comment récupérer ? Comment reconstruire la confiance en moi-même, avec cette personne et avec mon équipe ? Alors que je réfléchissais à notre rencontre, ces questions tournaient en boucle dans mon cerveau comme un écran à ruban au Barclays.

Pour commencer, j’ai dû me ressaisir. Je me sentais mal en sachant que je mettais quelqu'un mal à l'aise ou moins que. Je n’étais pas au bon endroit. J'avais perdu confiance en moi, je commençais à remettre en question mon aptitude au poste et j'ai commencé à créer des récits sur la façon dont j'étais perçu en tant que leader : C'est vraiment un faux. Il ne s'intéresse pas vraiment au travail en matière d'équité, regardez la culture qu'il a créée. Je commençais à croire ces choses.

Ce qui m'a permis de me recentrer, c'est une information que j'ai apprise au cours de mes années de recruteur : le candidat parfait n'existe pas. Dans ce cas-ci, le leader parfait ou l’équipe parfaite n’existaient pas. Cela signifiait que mes imperfections et mes faux pas étaient en fait des opportunités pour moi et mon équipe de devenir plus forts. Mais les enjeux étaient élevés et je n’avais pas le luxe du temps.

Pourquoi il est essentiel de créer des conditions de sécurité psychologique dans les écoles

J’ai découvert pour la première fois le concept de sécurité psychologique au plus fort de la pandémie. J’étais enseignant à cette époque et nous étions passés à l’enseignement à distance. Lors d’une formation, une assistante sociale a utilisé ce terme, ce qui m’a incité à en apprendre davantage.

Alors que je commençais à déballer ce concept De plus, j'ai appris qu'une véritable sécurité psychologique existe lorsque les conditions au sein d'une organisation permettent une prise de risque interpersonnelle. Dans un environnement comme celui-ci, les membres de l'équipe normaliser les erreurs, avoir une communication ouverte et accueillir des débats et des discours sains. Ce sentiment de sécurité peut également contribuer à une culture de liberté et d'autonomie, susceptible de motiver les individus et les équipes à faire leur travail. le meilleur absolu et, finalement, conduire à un engagement. C'est la clé dans notre école, car à mesure que nous nous développons pour servir davantage d'élèves dans notre communauté, nous devons penser à des moyens innovants de retenir les enseignants alors que nous évoluons, littéralement, vers de nouveaux sommets.

J'ai compris le concept, alors, qu'est-ce qui faisait obstacle ?

Dans mon cas, j'étais tellement inquiet des défis qui m'attendaient que je n'ai pas pensé aux besoins de mon collègue, qui vivait ces défis à mes côtés. Je n'ai pas pensé au travail acharné qu'elle avait déployé pour faire tester 70 pour cent de notre corps étudiant en une journée, ni à la façon dont le départ de l'enseignant l'avait affectée, elle et son équipe. Et je n'avais pas réfléchi à la manière dont les dynamiques de pouvoir liées au rôle, à la race et au sexe jouaient un rôle dans l'interaction que j'avais avec mon coéquipier. J'aurais aimé l'avoir.

En parcourant la littérature sur ce que les dirigeants peuvent faire pour assurer la sécurité psychologique au travail, j'ai appris qu'un élément clé est de reconnaître et prendre en compte le large éventail d’expériences et de perspectives de vie au sein d’un groupe. Cela m'a aidé à comprendre que je dois être beaucoup plus intentionnel sur la façon dont j'occupe l'espace avec mon équipe et sur la façon dont nous occupons l'espace ensemble.

Élaborer un plan pour réparer le préjudice

Il y a beaucoup de ressources qui fournissent des conseils à un membre de l’équipe ou à un leader dont la sécurité psychologique a été compromise sur le lieu de travail. Pourtant, rares sont ceux qui fournissent des conseils aux dirigeants comme moi, qui ont la possibilité de rebondir après une violation de la sécurité psychologique, avant que des dommages irréparables ne soient causés. Je me suis donc appuyé sur une formule que j'utilise pour résoudre n'importe quel défi : collecter les données, distiller les tendances et élaborer un plan d'action et de responsabilisation.

Pour recueillir des données, j'ai commencé à rencontrer mon équipe plus fréquemment, notamment avec les directeurs adjoints que je gère. Cela signifiait réserver un espace sacré pour chacun d’eux chaque semaine et cultiver un environnement dans lequel chacun se sentait constamment vu, entendu et valorisé. Lorsque nous nous sommes rencontrés, j'ai simplifié leurs livrables afin de pouvoir passer plus de temps à écouter ce qu'ils vivaient.

A l'écoute de mes collègues activement et consciencieusement m'a permis d'acquérir une meilleure perception, information et compréhension de leur état d'esprit, tout en développant un sentiment accru d'empathie et d'appartenance. Ces conversations individuelles ont été inestimables pour ma compréhension des personnes que je dirige, me permettant de voir leur humanité et d'en apprendre bien plus sur moi-même, mon leadership et mes propres angles morts.

Il est intéressant de noter que l’inspiration pour cet essai est venue d’un récent tête-à-tête avec le directeur adjoint à qui j’ai involontairement fait du mal. Lorsqu'elle m'a donné la permission de partager cette histoire, elle a également offert un aperçu franc de son expérience avec moi et, alors qu'elle s'ouvrait, j'ai senti le mur que j'avais laissé se construire entre nous tomber. A sa place, nous reconstruisions une connexion.

Dans le but d'établir ces liens au sein de notre équipe et de favoriser un environnement sûr et bienveillant, j'ai créé plus d'espace pour se connecter, discuter et résoudre les problèmes individuels en collaboration, et cela est devenu l'élément central de mon plan d'action. Pour développer un cheminement vers le rétablissement de la sécurité psychologique dans mon équipe, je me suis appuyé sur Concept de « première équipe » — développé par Patrick Lencioni, expert et auteur en gestion d'entreprise et en santé organisationnelle — qui donne la priorité à une approche inclusive et pratique de la résolution de problèmes. Ce cadre donne la priorité à la prise de décision collective plutôt qu'en silo, ce qui a fait une grande différence pour notre équipe.

Créer plus d'espace pour des enregistrements individuels sans pression et mettre davantage l'accent sur la résolution des problèmes et la prise de décisions en équipe m'ont aidé à atténuer les sentiments d'isolement et d'impuissance au sein de l'équipe. En retour, j’ai constaté une collaboration plus étroite et un plus grand partage des connaissances entre les départements et les personnes.

Entendre que j'avais mis mon collègue en danger psychologique a été une expérience profondément inconfortable et difficile, mais j'en suis très reconnaissant car cela a mis en lumière un faux pas critique, aiguisé ma vision de l'équité et élargi ma capacité à assurer la sécurité de ma communauté. En tant que directeur, j’ai le privilège de perturber et d’interrompre les modèles d’inégalité et d’iniquité, même après les avoir perpétués. Créer et maintenir la sécurité psychologique au sein de mon équipe n'est pas une destination, mais un voyage nécessaire que je m'engage à entreprendre.

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• La source: https://www.edsurge.com/news/2024-03-20-as-a-principal-i-thought-i-promoted-psychological-safety-then-a-colleague-spoke-up