Les organisations doivent construire une culture et gérer leur talent est donné librement et généreusement.
Il y a eu récemment beaucoup de feu et de soufre, ce qui a mis en lumière la question de la culture organisationnelle dans les banques du secteur privé indien. La première, devenue virale sur les réseaux sociaux, était une courte vidéo d'un dirigeant de banque intermédiaire réprimandant son équipe pour ne pas avoir atteint des objectifs clairement ambitieux. Le second, un article écrit, affirmait qu'ICICI Bank perdait les meilleurs talents alors que la direction tentait de construire ou de reconstruire sa culture organisationnelle et la confiance des employés en revisitant ses mesures de performance numériques, y compris l'évaluation de la courbe en cloche largement utilisée. Les deux ont eu leur juste part de commentaires. Cependant, dans l'équivalent corporatif de la fable d'Ésope du père, du fils et de l'âne qu'ils conduisent au marché, des conseils sur la façon dont les organisations devraient bâtir leur culture et gérer leur talent sont librement et généreusement donnés.
Surdose de conseils
Le fait que ces commentateurs aient beaucoup plus de publications que les PDG qui ont une réelle compréhension de ces questions mais qui sont réticents dans leurs paroles et écrits exacerbe le problème. En conséquence, de nombreux conseils sur la question de savoir si le père ou le fils doivent monter l'âne, ou ni l'un ni l'autre, ou les deux, étouffent leurs voix d'expérience et de délibération. De nombreuses entreprises périssent dans le processus, trop de lamentations, de coups de poitrine et de pointage du doigt, seulement pour qu'un système de croyances d'entreprise auto-entretenu revienne à colporter ce qui est considéré comme des vérités «évidentes».
La maximisation du profit et le comportement humain égoïste inhérent à la maximisation de l'intérêt personnel sont deux de ces quadrupèdes théoriques de croyance que les partisans de l'économie d'entreprise ont longtemps fouetté. Malgré des preuves significatives du contraire, ces hypothèses, proposées pour la première fois par Thomas Friedman et Adam Smith, respectivement, sont maintenant acceptées comme des vérités d'évangile qui guident le comportement des entreprises et sont axiomatiques de la culture organisationnelle et des systèmes de croyance. Cela s'explique mieux par deux effets liés à l'information et à la connaissance.
Le premier est l'effet de vérité illusoire, qui est la tendance à croire des informations fausses ou incorrectes après une exposition répétée. Il a été découvert en 1977 que pour déterminer la vérité, les gens se fient au fait que l'information correspond à leur compréhension ou leur semble familière. La condition précédente est logique, car les gens comparent les nouvelles informations à ce qu'ils savent déjà être vrai. Cependant, comme la répétition rend les déclarations plus faciles à traiter que les nouvelles déclarations non répétées, les gens pensent que la conclusion répétée est beaucoup plus précise. Un phénomène qui, par la répétition, élève cette « vérité reçue » à un statut canonique indiscutable.
Biais de survie
La deuxième condition est le «biais de survie», qui est l'erreur logique de se concentrer sur les entités qui réussissent un processus de sélection particulier tout en ignorant celles qui ne l'ont pas fait. Cela peut également conduire à la croyance erronée que les succès d'un groupe ont une propriété spéciale autre que la coïncidence, comme dans : la corrélation « prouve » la causalité. Conduisant à des croyances trop optimistes, par exemple, parce que de multiples échecs sont ignorés, comme lorsque des entreprises qui n'existent plus sont exclues des analyses de performance financière pour tirer des conclusions sur la durabilité et le succès de l'entreprise. L'exemple le plus célèbre de «parti pris pour les survivants» était celui des avions revenant de missions de la Seconde Guerre mondiale. Sur la base de l'analyse des données, les ingénieurs ont décidé d'ajouter plus de blindage aux pièces les plus endommagées. Jusqu'à ce qu'un statisticien nommé Abraham Wald découvre que le cadre de données et d'analyse lui-même était incorrect, le groupe de travail devait se concentrer sur le renforcement des éléments critiques qui n'étaient pas endommagés. Et où les dommages ont empêché les avions de revenir, faussant les données des survivants disponibles pour analyse et interprétation.
Comme les avions de la Seconde Guerre mondiale, la sagesse reçue de la maximisation du profit et de la maximisation de l'intérêt personnel souffre d'un biais de survie. Le modèle anglo-saxon dirigé par le marché boursier de la poursuite résolue de la croissance trimestrielle des bénéfices suppose que la «main invisible» s'occupera comme par magie de la durabilité organisationnelle et de l'équilibre du marché. Malgré de vastes quantités de preuves empiriques du contraire, cette illusion de la vérité continue de prévaloir et d'endoctriner ses partisans messianiques corporatistes. Enron, Apple (dans son non-Steve Jobs Avatar), Theranos, GE, Lehman Brothers et d'autres exemples démontrent son erreur. D'autres modèles comme Amul, Tatas, Google et la State Bank of India suggèrent une réalité plus équilibrée. Il est plus que temps pour les économistes et les entreprises d'examiner et de reconnaître les illusions de vérité et le biais de survie inhérents à ce qui est actuellement colporté comme l'évangile des entreprises.
Pour paraphraser le fameux conseil de Saint Luc l'Évangéliste aux médecins, « Medice, cura te ipsum », il est peut-être temps pour les économistes d'entreprise et les théoriciens de la gestion de se soigner eux aussi.
Sandeep Hasurkar est un ancien banquier d'investissement et auteur de "Never Too Big To Fail : The Collapse of IL&FS". Les opinions sont personnelles et ne représentent pas la position de cette publication.
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- La source: https://www.moneycontrol.com/news/business/organisational-culture-revisitingfirst-principlessustainability_17090201.html
