Lorsque Paul LeBlanc a débuté ses fonctions de président de la Southern New Hampshire University il y a plus de 20 ans, l'établissement enseignait à environ 2,500 XNUMX étudiants sur son campus résidentiel – et son avenir semblait incertain. Mais LeBlanc, passionné de technologie et ayant travaillé dans l’edtech, a fait un pari inhabituel à l’époque : il a décidé d’élargir l’offre en ligne de l’université.

Cette croissance a fini par exploser à mesure que l’acceptation de l’apprentissage en ligne augmentait, puis a reçu un élan inattendu de la pandémie de COVID-19. Aujourd'hui, l'université compte l'une des plus grandes populations étudiantes du pays, grâce à des programmes en ligne qui comptent aujourd'hui plus de 200,000 XNUMX étudiants.

Ce mois-ci, LeBlanc a annoncé qu'il quitterait la présidence après cette année universitaire. Mais il n’a pas fini d’essayer d’apporter de grands changements à l’enseignement supérieur. Il prévoit de se concentrer sur un nouvel effort dans le sud du New Hampshire pour explorer comment remodeler l'enseignement universitaire grâce à l'utilisation de nouveaux outils d'IA générative comme ChatGPT.

EdSurge a contacté LeBlanc pour parler de la façon dont l'université a fait un pas inhabituellement important vers l'éducation en ligne ; comment il répond aux critiques qui craignent que l'université ait trop emprunté aux universités à but lucratif ; et sur l’ampleur de l’impact qu’il pense que l’IA aura sur l’enseignement supérieur.

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EdSurge : Lorsque vous êtes arrivé dans le sud du New Hampshire en 2003, il y avait quelques cours en ligne, mais seulement quelques-uns. Qu’est-ce qui vous a amené à les faire croître alors que peu d’universités à but non lucratif le faisaient ?

Paul Le Blanc : D'une certaine manière, nous avons été entraînés en ligne contre notre volonté. Le SNHU disposait de ces sites satellites sur des bases de la Marine. Nous étions un fournisseur privilégié pour la marine américaine, et vous auriez des professeurs auxiliaires qui se rendraient à la base en voiture, obtiendraient leur laissez-passer, y entreraient et donneraient des cours.

Et la Marine a dit, à juste titre, que chaque fois que nous mettons un navire en mer, tous ces marins abandonnent soudainement leurs études. Ils ne vont pas en cours le lendemain. Mais il y a cette nouveauté en matière d’enseignement à distance, et si vous souhaitez conserver votre statut de fournisseur privilégié, vous devez commencer à le proposer. Ils nous ont entraînés sur Internet, Dieu merci, en 1995.

Je suis donc arrivé ici en 2003, et il y avait environ 18 personnes [enseignant] et quelques centaines d'étudiants [en ligne]. Je pouvais voir l'écriture sur le mur. Nous pouvions constater que les entreprises à but lucratif se développaient à un rythme effréné en ligne. Et lorsqu’il était possible de proposer des diplômes entièrement virtuels, la plupart des établissements d’enseignement supérieur à but non lucratif ont méprisé la situation en disant : « Ce n’est pas aussi bien. » Mais la nature a horreur du vide. L’Université de Phoenix et les Corinthians y sont tous entrés. Et à leur apogée, ces organisations à but lucratif formaient 12 % de tous les étudiants américains.

Mais je pensais que [l’apprentissage en ligne] était une carte que nous pouvions jouer. Et quelles étaient mes autres cartes ? Nous étions relativement inconnus, très locaux. Je ne connais pas la bonne façon de classer une école, mais beaucoup de gens disaient que nous étions un troisième niveau, s'il y en avait quatre.

Il y a deux choses pour lesquelles j’ai eu beaucoup de chance. La première était qu’il y avait quelque chose avec quoi travailler. Nous avions quand même un programme. Les gens travaillaient très dur et il y avait des personnes très talentueuses au début des opérations en ligne. Cette première équipe. La seconde est que cet endroit a toujours été construit pour servir des étudiants non traditionnels. Son véritable ADN était destiné aux étudiants non traditionnels lors de sa création.

Nous avons commencé avec des étudiants non traditionnels dans un magasin situé au deuxième étage de Hanover Street à Manchester, dans le New Hampshire, en 1932. Et ce n'est qu'en 1968 que nous avons obtenu un campus. Ce n’est que dans les années 70 que nous avons commencé à recruter des étudiants d’âge traditionnel sur un campus. Cela a donc toujours été dans notre ADN.

Et nous avons eu la chance de ne pas avoir beaucoup d’argent et de statut.

Vous avez eu de la chance de ne pas avoir d'argent ?

Parce que les deux plus grands obstacles à l’innovation sont l’argent et le statut. Larry Bacow était un bon ami et il était président de l'Université Harvard. Et je me disais, Larry, c'est tellement difficile pour vous d'innover. Comment changer de Harvard ? Il n’y a pas beaucoup d’urgence. Et si vous possédez tout ce genre de richesse, pourquoi changer ?

La première chose que nous avons faite a été de supprimer cette division en ligne et de la supprimer. Nous l'avons déposé dans la cour d'une usine de Manchester, à trois kilomètres de là.

Et j’ai dit, écoutez, je vous donne la permission de jouer selon des règles différentes. On avait beaucoup de travail à faire, et ce n’est pas sexy. C'était sous le capot. Cela changeait nos règles commerciales. Cela changeait notre technologie. Cela changeait notre façon de suivre les cours. C'était beaucoup de travail à faire. Nous avons dû négocier avec nos professeurs traditionnels qui contrôlaient vraiment ce que nous pouvions faire et ne pas faire – pour avoir un peu de répit pour faire ce que nous voulions faire. Mais à un moment donné, le défi que j'ai lancé à l'équipe était : comment rivaliser avec Phoenix ? Nous ne voulons pas être comme eux. Nous voulons en savoir plus sur les bonnes choses qu’ils font. Et les gens oublient que les débuts de l’Université de Phoenix faisaient très bien certaines choses que l’enseignement supérieur actuel ne faisait pas.

Comme quoi? Quel est un exemple de quelque chose qui fonctionnait bien à l’époque dans les entreprises à but lucratif ?

Ils ont dit : « Hé, tu sais quoi ? Vous ne devriez pas avoir à soumettre les apprenants adultes à un million d’obstacles administratifs pour devenir étudiant… comme obtenir un relevé de notes d’un bureau d’enregistrement qui ferme à 5 heures. » Ils ont pensé au service client. Vous n’êtes pas obligé de traiter vos étudiants de façon merdique simplement parce qu’ils sont étudiants. Vous pourriez faire mieux pour eux.

Je me souviens des débuts, alors nous avons simplement dit : allez sur le site Web et cliquez sur cette case. Vous nous donnez simplement la permission d’obtenir votre relevé de notes. Nous retrouverons votre relevé de notes et paierons les frais de 10 $. Et nous avions un gars qui est toujours avec nous qui avait l'habitude de descendre et il allait au bureau de poste et récupérait des piles de mandats postaux pour 10 $. Et nous les envoyions par courrier aux écoles avec la demande imprimée, dans ce processus terriblement manuel. Tout est désormais numérisé. Mais oui, ce sont ces choses qui ont fait une réelle différence.

Vous envisagez donc de quitter la présidence en juin et votre prochain projet concerne l’IA. Pouvez-vous en dire plus ?

Le plan implique une petite équipe, petite mais puissante, parmi laquelle figure George Siemens, qui compte probablement parmi les cinq plus grands experts mondiaux en matière d’intelligence artificielle et d’éducation. Je l'ai donc persuadé de quitter son poste et de nous rejoindre en tant que scientifique en chef dans cette petite équipe que nous avons constituée, et nous avons un groupe travaillant sur le bien-être et le bien-être dirigé par la psychologue clinicienne Tanya Gamby. Et donc nous nous sommes réunis, je pense que nous sommes six personnes maintenant.

Et ce que nous examinons est cette question : à quoi ressemblerait une refonte de l’éducation de haut en bas si nous n’essayions pas de l’intégrer aux modèles existants ? Et ce sur quoi nous travaillons réellement est de savoir à quoi ressemblerait une version de l’éducation centrée sur l’humain et centrée sur les relations si elle pouvait être renforcée et soutenue par l’IA ?

Notre idée est donc de savoir à quoi ressemble l’IA centrée sur l’humain lorsque l’on parle d’apprentissage, quelles sont les relations humaines que nous souhaitons préserver dans un monde où les êtres humains ne sont plus les entités les plus puissantes en matière de connaissances déclaratives ? Mis à part les hallucinations de l’IA, nous perdons cette course assez rapidement.

Nous avons été très influencés par le livre « Power and Prediction : The Disruptive Economics of Artificial Intelligence ». Il est rédigé par trois économistes de l’Université de Toronto.

Quel type de résultat pensez-vous obtenir ? Allez-vous publier un livre blanc ou des outils ?

Nous pensons que nous aurons des recherches et des outils. Nous espérons que d’ici le sommet ASU+GSV en avril, nous serons en mesure de dévoiler ce que nous construisons.

Nous travaillons sur une plateforme d’apprentissage. Nous avons un projet vraiment intéressant et important qui est distinct de celui-ci. Ce n’est pas ce qu’on nous a demandé de faire. Mais George et moi reconnaissons que l’enseignement supérieur est très mauvais dans la possession de ses propres données. Même au sein des institutions, nous sommes mauvais en matière de données. Et si nous – en tant qu’industrie, en tant que secteur – ne parvenons pas à mieux gérer nos données, nous réagirons aux applications d’IA et aux approches d’autres personnes à notre égard. Nous sommes donc en train de créer un consortium mondial de données, et nous bénéficions du soutien de fondations.

L'American Council on Education a accepté d'être le genre d'arbitre neutre qui en sera l'hôte. Et nous avons un certain nombre d’acteurs de grande envergure. Nous travaillons donc sur l’architecture et la gouvernance, et nous allons devoir mettre en place d’énormes garanties concernant les données confidentielles des étudiants, et nous ne voulons pas les minimiser. Mais nous espérons pouvoir construire un vaste consortium de données afin que l’enseignement supérieur, ses chercheurs, ses décideurs politiques et ceux qui souhaitent créer des applications d’apprentissage disposent de données beaucoup plus riches qui combattent réellement les biais algorithmiques et qui comprennent réellement l’apprentissage. Nous devrions en être propriétaires en tant qu’industrie. Nous espérons donc lancer ce consortium de données en avril et pouvoir l'annoncer.

Écoutez l'entretien complet sur le podcast EdSurge.

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• La source: https://www.edsurge.com/news/2023-12-19-after-transforming-a-college-with-online-offerings-a-president-steps-down-to-tackle-ai