L'emblématique industriel et philanthrope écossais-américain Andrew Carnegie a construit sa fortune considérable et son statut de titan de la fabrication sur le dos de sa quête insatiable de réduction des coûts grâce à l'efficacité.
Après avoir fait fortune dans l'industrie ferroviaire en plein essor, le jeune Carnegie était prêt pour sa prochaine opportunité. Il était devenu au courant d'une technique révolutionnaire de fabrication de l'acier appelée le procédé Bessemer, qui utilisait de la fonte brute en fusion pour générer un rendement nettement plus élevé avec une fraction du travail. Carnegie a construit la première usine Bessemer aux États-Unis en 1875 et s'est ensuite lancée dans une frénésie de fusions et acquisitions, rachetant des fabricants d'acier inefficaces et les convertissant en usines Bessemer. Sur une période de quinze ans, Carnegie a réduit le coût de l'acier de 100 $ à 18 $ la tonne et a construit la part du lion de ce qui allait devenir la première entreprise mondiale d'un milliard de dollars : US Steel.
L'introduction du processus Bessemer aux États-Unis a inauguré une nouvelle ère de l'industrie et bouleversé une hypothèse vieille de plus d'un siècle selon laquelle la division du travail était la clé du déblocage de la croissance, comme l'a souligné le compatriote de Carnegie, Adam Smith, dans The Wealth of Nations. Carnegie a établi un nouvel ordre : La technologie a suivi les exigences de l'industrie, et des augmentations significatives de la marge ont été réalisées en automatisant les processus pour trouver des gains et économiser de l'argent.
L'industrie du cannabis d'aujourd'hui pourrait bénéficier de l'étude de l'état d'esprit de Carnegie. Avec de nouveaux allocations de capital au plus bas au fil des années et des bilans comprimés par la hausse de l'inflation et la baisse des prix, l'adoption de principes lean et la prise d'un stylo rouge impitoyable sur des postes inutiles semblent être la voie vers de plus grands profits.
"Ces phases peuvent être très excitantes pour les entreprises, mais elles peuvent être stressantes pour les personnes qui veulent juste un emploi", a déclaré Andreas Neumann, directeur de la création chez Jushi Holdings Inc. et vétéran des flux et reflux des industries à croissance rapide. . « Les entreprises avec des employés intrapreneuriaux et fougueux ont probablement les plus grandes chances de survivre parce qu'elles contribuer à l'objectif de l'entreprise et peut s'adapter au besoin d'être super efficace.
Nous avons parlé à des entreprises, grandes et petites, de l'ensemble du secteur pour voir comment elles vivent un moment qui appelle à la prudence financière, à des processus plus intelligents et à l'adhésion des équipes au concept selon lequel la marge, et non la croissance des revenus, est l'indicateur de performance clé (KPI ) les entreprises doivent prioriser en période difficile.
COGS de rasage
4Front Ventures est l'un des maîtres de l'industrie fabrication à faible coût. L'opérateur multi-états (MSO) a été fondé en 2011 par une paire d'entrepreneurs basés à Washington ayant une expérience dans l'industrie de l'emballage du poisson, où les marges minces et les pertes élevées nécessitent un accent considérable sur l'efficacité.
"L'ADN de 4Front vient des industries à grande vitesse et à fort chiffre d'affaires", a déclaré Josh Krane, vice-président des opérations. Il attribue l'origine de l'entreprise à Washington, qui est devenue récréative en 2012, à l'expérience de l'équipe en matière d'exploitation efficace sur les marchés matures. "Washington est devenu un marché de matières premières avec une érosion très rapide des marges, et nous avons continué à dominer le marché dans cet environnement", a-t-il déclaré.
La direction de l'entreprise a réalisé que la banalisation serait la norme sur tous les marchés. Ils croyaient que prospérer à l'avenir exigerait adopter l'automatisation, l'industrialisation et une culture de raffinement constant ; par conséquent, ils se sont préparés exactement à cela dès le début. La philosophie n'a pas changé. "Une fois que nous avons mis en place une nouvelle machine et une nouvelle ligne de production, nous superposons les indicateurs de performance clés à chaque étape du processus et commençons les ajustements", a déclaré Krane.
À titre d'exemple, il a mentionné la société opération de pré-roll, qui fabrique des produits pour Island, la célèbre marque de 4Front, et d'autres. La chaîne de production exploite quatre machines, chacune capable de produire 1,200 50 pré-rouleaux par heure, soit XNUMX % de plus que le système initial.
L'optimisation va au-delà des machines et concerne la main-d'œuvre, où l'entreprise a considérablement réduit les coûts en étudiant la façon dont le personnel se déplace sur la ligne. "Si nous remarquons qu'une personne pose un outil, le ramasse, bourre le joint, repose l'outil, le tord, pose cet outil, puis prend des ciseaux et coupe, nous ferons des suggestions sur la façon de améliorer cela », a déclaré Krane. "Nous essayons de réduire le nombre d'interventions humaines sur la chaîne de production pour réduire le COGS [coût des marchandises vendues] et atteindre le volume le plus élevé au coût le plus bas."
Il a ajouté que le fait de familiariser le personnel avec les KPI et de les encourager à battre les objectifs a favorisé une culture d'amélioration continue. "Quand vous dites à votre équipe qu'elle a fait 200 [pre-rolls per hour] la semaine dernière, la tendance humaine naturelle est de viser 205 la semaine prochaine", a-t-il déclaré fièrement.
Apprendre de l'expérience
Jushi exploite plus de quarante magasins à l'échelle nationale et a été impitoyable dans son objectif de réduction des coûts et d'expansion des marges, en se concentrant sur le temps de transaction comme objectif principal.
Le magasin qui illustre le mieux l'objectif de l'entreprise se trouve à Tyngsborough, dans le Massachusetts. Les dirigeants de Jushi ont surnommé le petit dispensaire sans prétention à peine séparé du New Hampshire par la ligne d'état "The Train Station" parce que l'opération est exceptionnellement efficace. Avec 95% des commandes passées en ligne, l'emplacement fonctionne plus comme un Starbucks au volant que comme un dispensaire standard. "Nous sommes descendus à deux minutes par transaction", a déclaré Neumann.
Le dispensaire a fait ses débuts pendant la pandémie de coronavirus et n'a pas été autorisé à ouvrir son atelier au public. Cependant, la livraison en bordure de rue était une option, et les consommateurs l'ont adoptée en masse, ce qui aurait semblé bizarre avant l'urgence sanitaire mondiale.
Désireux de percer les secrets du magasin le plus efficace de l'empreinte de l'entreprise, Neumann a envoyé le chercheur en expérience utilisateur de Jushi pour étudier le flux de travail et examiner l'expérience utilisateur et l'expérience client, une paire de termes empruntés à la conception technologique mais applicables à tout problème lié à l'entreprise. .
"J'étais vraiment intéressé à comprendre comment le personnel se déplace, où se trouve le coffre-fort par rapport aux zones d'emballage, des choses comme ça", a déclaré Neumann. "Nous l'avons étudié et avons repris les enseignements dans nos autres magasins dans le but d'améliorer les systèmes et d'éliminer les frictions pour notre équipe et les clients."
Aujourd'hui, l'entreprise utilise dans tout le pays ce qu'elle a appris de l'étude The Train Station, en expérimentant la fermeture des surfaces de vente pour fonctionner uniquement en tant que commerce électronique les jours plus lents. Même lorsque les clients entrent dans la rue, ceux qui n'ont pas besoin d'une attention personnelle dédiée peuvent rendre visite à un budtender à un comptoir express et passer leur commande sur un iPad. Le processus s'apparente à une commande en ligne mais se déroule en magasin, avec un traitement plus rapide et une fraction des coûts de main-d'œuvre associés aux opérations de vente au détail plus conventionnelles.
Neumann, ancien photographe publicitaire et entrepreneur technologique, considère que l'accent mis sur la suppression des frictions pour l'entreprise et le client est essentiel pour améliorer l'expérience des deux. "C'est du design thinking", a-t-il déclaré. "Je ne vois pas d'autres sociétés de cannabis regarder leurs opérations comme ça, mais elles devraient l'être."
Modification du modèle
La livraison est une activité notoirement à faible marge qui ne fonctionne bien qu'à très petite ou à très grande échelle. Des centaines de petits services de livraison de cannabis hyper-locaux opèrent à travers les États-Unis, mais il n'existe qu'une poignée de grands acteurs multi-états, Eaze étant le plus grand de tous.
"L'avantage de la livraison est que vous pouvez démarrer pour un coût relativement faible, mais c'est incroyablement coûteux à mettre à l'échelle", a déclaré le directeur général Cory Azzalino.
C'est en partie la raison pour laquelle Eaze n'est plus seulement une entreprise de livraison. Après avoir fusionné avec Green Dragon en 2021, l'entreprise a considérablement pivoté, devenant un détaillant et un MSO de marque avec une présence sur quatre marchés, dont seulement deux offrent la livraison (Californie et Michigan). La restructuration à l'échelle de l'entreprise après la fusion a créé une organisation considérablement allégée.
Au cœur du redressement d'Eaze se trouve une prise en compte franche des défis économiques liés à la livraison de cannabis à grande échelle. Les centres de distribution de livraison sont souvent contraints de se trouver dans les mêmes « zones vertes » coûteuses que le commerce de détail, ce qui rend les frais généraux relativement similaires. Ainsi, la société s'est tournée vers des restaurants à service rapide comme Domino's, qui ont des vitrines à bas prix et des opérations de livraison florissantes, et a commencé à explorer la viabilité du modèle en Californie, où Eaze possède désormais deux magasins qui fonctionnent comme des centres de livraison.
"Il est devenu très clair pour nous que la meilleure voie à suivre est d'avoir 100 vitrines à faibles frais généraux mais qui génèrent quelques millions de dollars de revenus sans rendez-vous, puis vous avez l'activité de livraison en plus, élargissant le rayon du magasin de dix à vingt-cinq miles », a déclaré Azzalino.
Il a ajouté que les emplacements les plus performants de l'entreprise combinent la vente au détail et la livraison et, à l'avenir, Eaze prévoit de créer une empreinte de magasins en premier et de superposer la livraison au-dessus de ces opérations.
"La livraison est toujours notre superpuissance unique. C'est toujours ce que nous faisons de mieux », a-t-il déclaré. "Nous avons beaucoup de logiciels personnalisés, [des procédures d'exploitation standard] et une puissance de marque sur le marché. Les gens savent venir à Eaze pour la livraison.
Intensifier la technologie
Le cultivateur POSIBL a misé son avenir sur le fait d'être l'un des producteurs de fleurs les plus efficaces du Golden State. La canopée de 100,000 XNUMX pieds carrés de la jeune entreprise à Salinas, en Californie, est située dans l'une des régions agricoles les plus productives du pays, connue pour son climat exceptionnel, ses saisons de croissance plus longues et vivier de salariés agricoles expérimentés.
POSIBL a été lancé par un groupe de professionnels mexicains de l'agriculture et de la distribution qui ont appliqué leur vaste expérience dans la culture et le déplacement à grande échelle de raisins de table, de tomates et de concombres à un produit avec de meilleures marges et des délais de détérioration plus longs.
"Il n'y a aucune raison pour que le cannabis soit cultivé à l'intérieur, en particulier dans un endroit comme la Californie", a déclaré le PDG Jesus Burrola. "Cet état a un ensoleillement abondant, de bonnes températures et de l'humidité. Ce sont vraiment des conditions de croissance idéales.
L'objectif de l'entreprise est de se pencher sur une méthode de culture qui peut produire un produit durable, rentable et de haute qualité toute l'année en utilisant une serre «intelligente» automatisée à lumière mixte dans le climat optimal, d'autant plus que les prix de l'énergie continuent de augmenter.
"Tout à l'intérieur de la serre est automatisé", a déclaré Burrola. « Nous avons une station météo à l'extérieur qui mesure l'humidité, les températures et l'intensité du soleil. S'il fait trop chaud, l'ordinateur demande à la serre d'ouvrir l'évent ou d'allumer les ventilateurs. Lorsque nous arrivons aux heures de pointe d'ensoleillement, cela indique à la serre qu'il est temps d'éteindre les lumières. »
Le système de POSIBL nécessite moins d'eau et est trois fois plus économe en énergie que la culture de cannabis à l'intérieur, a déclaré Burrola. L'entreprise a également investi dans l'automatisation du dioxyde de carbone et modernisé son système d'irrigation pour augmenter le rendement de plus de 35 % cette année tout en réduisant simultanément le coût par livre et en améliorant la qualité.
Réduire les coûts communs
La maison de marques californienne Ciencia Labs résiste aux eaux agitées de l'industrie en adoptant pleinement une philosophie allégée, en gérant les coûts au minimum et en encourageant la concurrence entre les fournisseurs. L'approvisionnement en ingrédients pour ses gommes auprès d'une grande variété de fournisseurs est devenu une source importante de réduction des coûts pour le petit fabricant amorcé.
"Si c'est banalisé, nous cherchons le meilleur prix à chaque fois que nous achetons", a déclaré le co-fondateur et PDG Benjamin Mitchell. « Nous demandons aux autres fournisseurs de battre le prix le plus bas que nous trouvons, et nous travaillons avec celui qui est le plus bas. Si ce n'est pas banalisé, nous aurons toujours plusieurs fournisseurs approuvés et cela ne nous dérangera pas de les encourager à rivaliser.
Mitchell est déterminé à réduire les graisses et il a aidé son entreprise à répondre aux réalités du marché en difficulté de la Californie en introduisant un état d'esprit de « rareté compétitive ». "Obtenir une grosse commande est un plaisir agréable, mais réduire de 1,000 XNUMX $ une commande d'emballage ou passer au peigne fin QuickBooks à la recherche de quelques dollars à couper, c'est encore mieux", a-t-il déclaré. "Nous voulons que notre équipe ressente le même frisson lorsqu'elle peut réduire les coûts."
En période de vaches maigres, Mitchell pense que chaque dépense est un jeu équitable pour réduire les coûts, et les propriétaires doivent jouer un rôle actif dans la recherche d'économies potentielles. "Faire évoluer une équipe, transférer des tâches et déléguer, c'est bien, mais c'est pour les périodes de boom", a-t-il déclaré. « Dans les mauvais moments, il faut rétrécir et reprendre les fonctions qui permettent de trouver des économies. Creusez dans vos livres, descendez au niveau du sol dans votre entreprise et faites les achats vous-même.
Comment ces entreprises abordent le travail
La vague continue de licenciements est un symptôme visible du marasme de l'industrie. Curaleaf, Trulieve, Weedmaps, Dutchie et d'innombrables petites entreprises ont licencié des employés au cours de l'année écoulée alors que les entreprises cherchent à rationaliser leurs opérations et à équilibrer leurs budgets au milieu d'une dynamique de marché turbulente.
Eaze a entrepris deux séries de licenciements, réduisant principalement les effectifs de l'encadrement intermédiaire. Azzalino pense que cela a contribué à rendre l'entreprise plus dynamique et à donner aux employés à tous les niveaux les moyens de s'approprier davantage leur domaine.
"Nous avions besoin d'aplanir l'organisation", a-t-il déclaré. "Nous avons également pris la décision de pousser plus d'informations vers les niveaux inférieurs afin que les gens puissent prendre des décisions plus éclairées et avoir plus de clarté sur qui détient des décisions spécifiques au sein de l'organisation."
Comme 4Front, Eaze encourage les équipes à suivre leurs KPI et à rechercher des gains marginaux susceptibles de préserver les ressources. "Lorsque vous êtes à l'échelle de 200 millions de dollars et que vous payez 40 à 50 millions de dollars en masse salariale aux chauffeurs, prendre les bonnes petites décisions dans de nombreux endroits représente assez rapidement des chiffres assez importants", a déclaré Azzalino.
Retenir une main-d'œuvre optimale au milieu d'une réduction des effectifs peut être difficile. Les grandes entreprises vantent parfois les vertus de la dépendance croissante des grandes entreprises de biens de consommation emballés (CPG) à l'automatisation comme mesure de réduction des coûts, mais dans le cas du cannabis, l'automatisation n'est peut-être pas la meilleure solution pour tout le monde. "La [vieille garde] comprend ce que vous devez faire pour obtenir le type de rendements qui rendent ces gens de CPG réellement utiles", a déclaré Kevin Schultz, fondateur de The 357 Company et ancien vice-président de l'optimisation des ventes et des opérations chez Verano. "Si vous n'avez pas beaucoup de bons produits qui arrivent dans la salle d'emballage, à quoi servent la personne CPG et son automatisation?"
Équilibrer la liste de travailleurs expérimentés d'une organisation et les greffes de CPG est essentiel pour fournir le meilleur produit au prix le plus bas, a-t-il ajouté. Les entreprises traditionnelles comprennent extrêmement bien l'usine et le consommateur, tandis que les entreprises CPG savent comment automatiser les processus et augmenter l'efficacité.
"J'ai vu quelques entreprises où la [vieille garde] n'a pas obtenu le respect des supérieurs, puis j'en ai vu d'autres où ils étaient considérés comme un contributeur clé et ont obtenu une place à la table", a déclaré Schultz. . "Sans le respect des supérieurs, le [travailleur traditionnel expérimenté] a généralement été expulsé au fil du temps ou a décidé de partir après que ses idées et ses demandes de ressources soient tombées dans l'oreille d'un sourd."
À son avis, les entreprises qui respectaient et fournissaient des ressources aux anciens travailleurs pour mettre en œuvre leurs idées avaient généralement «de meilleurs produits, un marque plus populaire auprès des consommateurs, et une meilleure réputation au sein de l'industrie en général.
Alors que Ciencia Labs a réduit ses effectifs au cours des six derniers mois, la start-up a pris soin de ne pas laisser gonfler les cadres intermédiaires alors qu'elle évoluait pendant les périodes de boom entre 2020 et 2021. Au lieu de cela, les fondateurs se sont concentrés sur l'embauche de talents tenaces et entrepreneuriaux et sur le maintien d'un contact étroit. avec le personnel.
"Lorsque les choses deviennent difficiles, il n'y a pas de place pour les cadres intermédiaires", a déclaré Mitchell. « Nous payons une prime afin de pouvoir embaucher, former et développer les meilleurs employés qui travaillent le plus dur. Un excellent employé en fait plus que deux médiocres.
Jushi's Neumann est un vétéran des startups et a connu des contractions majeures dans d'autres industries. Lorsqu'il travaillait chez Saatchi & Saatchi à Londres au milieu des années 2000, le secteur de la publicité subissait d'importantes perturbations avec l'émergence des médias numériques, et l'agence a été contrainte de réduire ses effectifs de 1,000 100 personnes. "Le PDG et moi avions souvent l'habitude de dire que nous pouvions diriger l'endroit avec XNUMX de nos meilleurs collaborateurs", a déclaré Neumann.
Jushi a également licencié du personnel au cours de l'année écoulée, mais l'entreprise a retenu des «généralistes» productifs - des personnes capables de produire des résultats dans de nombreux domaines - plutôt que des spécialistes. Avoir une équipe proactive et entrepreneuriale est un avantage majeur dans cet environnement, mais Neumann a noté que certaines sociétés cotées en bourse emploient des personnes qui « vont simplement de réunion en réunion ».
"Les personnes qui ajoutent de la valeur devraient toujours être là, et celles qui n'ajoutent pas de valeur, vous n'en avez probablement pas besoin", a-t-il déclaré.
Points clés à retenir
Les entreprises qui réussiront à traverser ces eaux agitées explorent toutes les opportunités disponibles pour améliorer l'efficacité de leurs opérations. La gueule de bois des beaux jours de l'argent bon marché, des marges larges et d'un sentiment inébranlable d'inévitabilité législative déstabilise de nombreuses entreprises, mais celles qui peuvent s'adapter à un environnement darwiniste seront beaucoup plus stables en conséquence.
"Weed s'est offert le luxe de marges élevées pendant si longtemps que cet accent mis sur l'efficacité n'était pas toujours nécessaire pour avoir une marque prospère", a déclaré Krane de 4Front. "Il y a beaucoup de gens aujourd'hui qui réussissent dans l'herbe mais pas nécessairement efficaces à huis clos. Nous avons toujours su que nous allions finir ici, alors nous avons décidé de prétendre que nous étions ici depuis le début et d'opérer en prévision de la compression des marges et de la banalisation.
Burrola de POSIBL pense que la survie se résume au déploiement efficace de la technologie au service de l'efficacité. « Au cours des dix-huit derniers mois, chaque opérateur a été soumis à des tests de résistance et ses hypothèses sur à quel point les prix de gros peuvent être bas," il a dit. « Alors que l'industrie se consolide, seuls les opérateurs les plus efficaces survivront. L'efficacité nécessite une culture d'amélioration continue et l'utilisation de la technologie à chaque étape du processus pour rester compétitif en termes de prix tout en maintenant la qualité. Il n'y a pas de place pour l'erreur."
La maîtrise du coût des marchandises vendues est au cœur de la stratégie opérationnelle efficacité dans la fabrication. Personne ne peut empêcher les prix de gros de plonger ou de forcer l'enthousiasme sur les marchés des capitaux, mais chaque entreprise peut entrer dans ses coûts et établir l'essentiel, le non essentiel et le luxe, et commencer à éliminer de manière appropriée.
Si Andrew Carnegie avait été un magnat du cannabis, il aurait sans aucun doute prospéré en ce moment. On a dit que la plus grande source de son succès opérationnel était sa concentration sans relâche sur la réduction des coûts, qu'il considérait comme la seule partie de son entreprise qu'il pouvait contrôler.
"Montrez-moi vos feuilles de coûts", a-t-il dit un jour. "Il est plus intéressant de savoir à quel point vous avez bien fait cette chose et à moindre coût que combien d'argent vous avez gagné, car l'un est un résultat temporaire, dû peut-être à des conditions commerciales particulières, mais l'autre signifie une permanence qui ira poursuivre les travaux tant qu'ils durent.
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