Anu Hariharan travaille chaque année avec des centaines de startups en tant que directeur général chez Y Combinator. Grâce à son expérience, elle explique cinq apprentissages de startups B2B qui modifient l'entreprise et que les fondateurs devraient prendre en compte dès les premières étapes de leur entreprise.
De nombreuses startups supposeront que leur capacité à lever des fonds reflète leur capacité à créer un bon produit. C'est une erreur. Attendez-vous à avoir besoin de quelques itérations de votre produit. Mettre à l'échelle trop tôt - avant d'avoir un produit de qualité - est une condamnation à mort.
"Si vous embauchez trop vite avant d'être adapté au marché des produits, vous avez un tas de personnes dont les emplois dépendent du fait que vous ne changez pas le produit." – Tom Blomfield
Pour savoir si votre produit est assez bon, concentrez-vous sur :
- Essence pour le client : Demandez à votre client à quel point il serait déçu si votre produit n'était plus sur le marché. Si au moins 40 % de vos clients ne disent pas qu'ils seraient très déçus, vous avez probablement un produit modérément attrayant, mais pas assez bon.
- Fréquence d'utilisation : Découvrez à quelle fréquence votre client utilise votre produit. Vous devez vous attendre à ce qu'ils l'utilisent au moins quelques fois par mois.
- Taux de conversion démo : Considérez le nombre de clients que vous convertissez après avoir fait une démo. Si vous convertissez moins de 20 %, déterminez ce qui manque et ce qui est encore nécessaire pour être plus précieux pour les utilisateurs.
Presque tous les fondateurs B2B de YC sous-évaluent leurs produits au début. Si le produit que vous avez créé est précieux pour les entreprises, il vaut bien plus que 10 $/mois. Dans le même temps, votre prix peut également vous aider à savoir si vous avez construit quelque chose de précieux. Si tel est le cas, vos clients sont impatients de vous payer davantage pour accéder à votre produit et à ses fonctionnalités. Ils seraient très déçus si votre produit disparaissait.
La sous-tarification donne l'impression que vous n'êtes pas assez sérieux au sujet de votre produit. Continuez à tester votre prix, en particulier avec vos premiers clients, jusqu'à ce que vous atteigniez un prix qui a du sens. Cela renforcera la confiance dans la clientèle initiale qui vous préparera à la croissance.
En règle générale, si une augmentation de 30 % n'entraîne pas le refus des clients, vous ne leur facturez toujours pas assez pour votre produit.
B2B est vaste; même dans une seule industrie, il existe un éventail d'échelles. Êtes-vous au service d'une entreprise publique ou d'une petite entreprise de moins de 50 employés, ou d'une entreprise mature de 200 employés ?
Vous ne pouvez pas tous les servir car ils ont tous des besoins différents. Au lieu d'essayer d'aider tous les clients B2B, concentrez-vous dès le début sur un profil client idéal. C'est bien d'itérer, mais vous devez atterrir rapidement sur votre segment.
"Sachez qui sont vos clients faciles." – Michael Sebel
Vos clients faciles sont satisfaits du MVP que vous avez construit et prêts à payer. Avec ces clients, vous pouvez soutenir vos efforts pour créer une version plus grande et meilleure de ce que vous proposez.
Servir plusieurs segments même plus tard est difficile. Le nouveau segment ayant des besoins différents, les fonctionnalités requises pour satisfaire les nouveaux utilisateurs diffèrent. Si vous souhaitez élargir votre profil client, prenez le temps de le construire en tenant compte des besoins des clients.
Les fondateurs commettent l'erreur de déléguer les premières ventes à un vice-président des ventes, en espérant qu'il trouverait comment acquérir des clients. Vous embauchez un vendeur lorsque vous avez compris votre mouvement de mise sur le marché.
C'est quand ? C'est lorsque vos appels de vente et vos démonstrations sont ennuyeux et répétitifs. Vous devez effectuer 100 à 200 appels et conversions de clients pour savoir si votre produit est assez bon. À la fin, vos réponses aux questions des prospects convertis commencent à sonner de la même manière.
« Faites les appels de vente jusqu'à ce que ce soit si ennuyeux que vous puissiez le prévoir. C'est à ce moment-là que vous embauchez un chef des ventes.
Avec l'aide d'un responsable des ventes, vous pouvez désormais intensifier vos efforts de vente, former une équipe de vente et atteindre plus de clients.
Les startups B2B devraient pouvoir évoluer sans financement externe dans la plupart des cas. Mais au lieu de cela, les startups B2B se font prendre la pincée fatale. Les symptômes du pincement sont que vous avez collecté des fonds, que vous avez un faible taux de croissance d'un mois à l'autre, mais que vous n'avez pas la piste pour expérimenter.
D'un autre côté, atteindre le seuil de rentabilité est un exploit facile lorsque vous avez collecté des fonds, gardé votre équipe petite et chargé de soutenir votre CAC. Vous n'avez jamais à compter sur des investisseurs externes pour faire évoluer votre entreprise. C'est par défaut vivant.
"Default alive, c'est trouver un moyen durable d'acquérir des clients et de les soutenir avec les revenus qu'ils génèrent."
Une fois que vous êtes en vie par défaut, davantage d'investisseurs sont prêts à vous donner de l'argent, car les investisseurs préfèrent investir dans des startups lorsqu'ils n'en ont pas besoin.
Personne ne peut prédire l'économie, et le défaut en vie est aussi une protection contre les hauts et les bas de l'économie. Cela peut signifier que votre croissance est plus lente puisque vous n'investissez pas dans GTM à l'avance, mais avoir un produit qui durera des décennies pour les clients est la mesure qui compte.
