En todas las economías, existe una creciente evidencia de correlación entre el rendimiento total de los accionistas (TSR) y las capacidades digitales. Los "campeones digitales" tenían TSR anuales que eran un 5 % más altos que los "rezagados digitales". También tuvieron un crecimiento más rápido con casi un 6 % más de crecimiento anual de primas y múltiplos de valoración 1.8 veces más altos. Sus puntajes netos de promotor fueron 8 puntos más alto.
Las transformaciones digitales exitosas son raras, a pesar de la atención ejecutiva para desarrollar capacidades digitales que impulsen la productividad y la atención al cliente. Las iniciativas fallidas no se encuentran solo en empresas con problemas: los líderes del mercado y los favoritos de los inversores también han fallado. Una nueva investigación muestra que el 70% de las transformaciones digitales no alcanzan los objetivos.
Los impactos a corto plazo incluyen mejoras en la productividad y la experiencia del cliente. A medio plazo, las oportunidades de crecimiento y la innovación del modelo de negocio son la norma. Las transformaciones exitosas preparan a las empresas para un éxito sostenido. Si bien la tecnología es un hecho, la dimensión de las personas es, en términos generales, el factor decisivo.
Con sede en Singapur DBS Bank fue premiado como el "mejor banco del mundo" por Euromoney y también obtuvo el galardón de "mejor banco digital". Como el banco más grande del sudeste asiático, aunque debe sus últimos triunfos a iniciativas audaces durante la pandemia, su ascenso a la cima se debe a una transformación digital que lleva años en proceso.
Esa transformación comenzó en 2014, con la visión de "Hacer que la banca sea alegre". La visión se tradujo en tres prioridades estratégicas: convertirse en digital hasta el núcleo, hacer que DBS sea invisible y construir una cultura de puesta en marcha de 30,000 personas. Los altos ejecutivos decidieron desde el principio que las tecnologías emergentes y la destreza de los datos tenían que filtrarse en todo el banco. La transformación rápidamente dio sus frutos, comenzando con la reducción del tiempo de comercialización en los nuevos lanzamientos. En 2016, lanzó el primer banco exclusivamente digital en India que sumó un millón de clientes en el primer año. DBS construyó asociaciones de ecosistemas, como con fintech Doxa para lanzar pagos automatizados para la industria de la construcción de Singapur, que representa el 4% del PIB.
Absorbió los aprendizajes de los líderes tecnológicos con el pegadizo mnemotécnico "GANDALF": G: use software de código abierto como Google; A: ejecutar software en las plataformas en la nube de Amazon; N: use datos a escala y personalice recomendaciones como Netflix; A: sistemas de diseño como Apple; L: impulsar el aprendizaje continuo similar a LinkedIn; F: centrarse en comunidades como Facebook.
En 2017, DBS lanzó una plataforma API para desarrolladores para acceder a servicios, como pagos entre pares y evaluaciones de hipotecas. Hoy en día, la red tiene más de 1,000 API. Los autos se compran y venden en la plataforma, con préstamos DBS integrados a la perfección. El banco se volvió “invisible” para los clientes mientras satisfacía las necesidades. Mientras tanto, los ingresos aumentaron de S$9.6 millones en 2014 a S$14.6 millones.
general es la tercera aseguradora más grande de Europa, con soluciones que abarcan seguros de vida, salud y generales. es visión”Innovación en todas partes para todos” integra la innovación en los esfuerzos diarios de 70,000 empleados en 50 países. En 2020, esto se tradujo en cientos de proyectos de innovación, aprovechando la innovación interna y externa, destinados a mejorar los procesos internos y la experiencia del cliente. Lanzó su programa de inteligencia artificial y análisis más grande jamás visto con 3.6 millones de clientes de 10 países que hicieron uso de su centro móvil y web, y agentes que usaron plataformas que agilizaron e innovaron los procesos de seguros. Se invirtieron 0.7 millones de euros en tres áreas clave: a) Backend b) Operaciones c) Clientes y distribución, lo que contribuyó a: una reducción de gastos en Europa de 0.3 millones de euros y la mayor mejora de NPS entre pares.
Recientemente, Generali describió una nueva estrategia de tres años, invirtiendo 1.1 millones de euros en transformación para mejorar su perfil de ganancias, aumentar la rentabilidad de su negocio de Vida y aumentar las primas entre un 5% y un 7% para 2024.
A Informe de los asesores de Cornerstone encontró una marcada diferencia entre las instituciones financieras con la experiencia de transformación digital más larga y los nuevos conversos. Las instituciones que comenzaron en 2018 o antes calificaron el progreso de manera más crítica. Evidentemente, más experiencia en transformación fomentó una perspectiva más realista. Las empresas que dominan con éxito las tecnologías digitales y la mentalidad se dan cuenta de un nuevo ritmo de mejora continua. Lo digital no es un estado binario, sino uno de innovación continua a medida que se lanzan al mercado nuevas oleadas de tecnologías disruptivas.
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- Fuente: https://dailyfintech.com/2022/02/10/a-bank-an-insurer-their-digital-transformation-playbooks/
