ep. 307: Jaleh Rezaei es la fundadora y directora ejecutiva de Mutiny, la startup que le permite personalizar su sitio web para todos y cada uno de los visitantes. Jaleh ha recaudado de algunos de los mejores en la etapa inicial del negocio con Mutiny, incluidos empresas como Y Combinator, Uncork Capital y Cowboy Ventures en el lado del fondo y luego Mathilde @ Front, Henrique @ Brex y Shan-Lyn Ma @ Zola en el operador. lado. Antes de fundar Mutiny, Jaleh pasó 4 años increíbles en Gusto viendo de primera mano su hipercrecimiento como uno de los primeros 10 empleados. Si eso no fuera suficiente, Jaleh también ha disfrutado de roles de asesoría tanto en Google como en Y Combinator.
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En el episodio de hoy hablamos:
* ¿Cómo Jaleh se abrió paso en el mundo de SaaS como uno de los primeros miembros del equipo en Gusto y cómo eso la llevó a fundar Mutiny más recientemente?
* ¿Cuáles fueron las mayores conclusiones de Jaleh de su tiempo en Gusto? ¿Cómo afectó ese momento su mentalidad operativa con Mutiny hoy? ¿Cómo le enseñó su tiempo en Gusto sobre la manera correcta de construir la cultura de la empresa? ¿Dónde se equivocan tantos con esto?
* ¿Cuál cree Jaleh que es el mayor problema en el marketing SaaS hoy? ¿Cómo utiliza Jaleh específicamente ABM para adquirir clientes y clientes potenciales de manera efectiva? ¿Qué puntos de precio se requieren para que una estrategia ABM sea viable?
* ¿Cómo aborda Jaleh la cuestión de determinar el éxito del marketing? ¿Debería hacerse responsable el marketing de un número vinculado directamente a los ingresos? ¿Cómo juega el marketing de marca en esto? ¿Dónde están los matices aquí?
ep. 308: RevenueCat gestiona decenas de millones de dólares en suscripciones móviles y crece un 20% al mes. La mayoría de nosotros pensamos mucho en las suscripciones estándar de b2b y Cloud, pero aún somos nuevos en los problemas, desafíos y oportunidades en las suscripciones móviles. en este episodio, el CEO de RevenueCat, Jacob Eiting, analiza la administración de millones en suscripciones móviles mientras crece un 20% al mes.
Este episodio es patrocinado por Laboratorios Owl.
Serie de favoritos del fundador de SaaStr presenta una de las mejores sesiones de SaaStr que quizás te hayas perdido.
Este podcast es un extracto de la sesión de Jacob en SaaStr Annual 2019.
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Jaleh Rezaei
Jacob saliendo
A continuación, hemos compartido la transcripción de la entrevista de Harry con Jaleh.
Harry Stebbing: Estamos de vuelta por otra semana en el maravilloso mundo de SaaS en SaaStr conmigo, Harry Stebbings, @ hstebbings1996 con dos Bs en Instagram. Y sería genial verte allí, pero al programa de hoy, y estoy muy emocionado por este. He sido fanático de este producto por un tiempo y estoy encantado de darle la bienvenida a Jaleh Rezaei, fundador y CEO de Mutiny, la startup que le permite personalizar su sitio web para cada visitante.
Harry Stebbing: Jaleh se ha alzado entre algunos de los mejores en el negocio de la etapa inicial con Mutiny, incluidos los de Y Combinator, Uncork y Cowboy en el lado del fondo, y luego Mathilde en Front, Henrique Brex y Shan-Lyn Ma Zola en el lado del operador . Antes de fundar Mutiny, Jaleh pasó cuatro años increíbles en Gusto, viendo su hipercrecimiento de primera mano como uno de los primeros 10 empleados.
Harry Stebbing: Y si eso no fuera suficiente, Jaleh también ha disfrutado de funciones de asesoramiento tanto en Google como en Y Combinator. Y también quiero agradecer enormemente a Layla Sturdy en Capital G y Andy McLaughlin en Uncork por algunas fantásticas sugerencias de preguntas hoy, así que agradezco eso.
Harry Stebbing: Pero eso es suficiente de estos dulces tonos británicos y ahora estoy muy emocionado de entregar a Jaleh Rezaei, fundador y CEO de Mutiny.
Harry Stebbing: Jaleh, es absolutamente fantástico tenerte en el programa hoy. He tenido muchas cosas buenas, tanto de Tomer en Gusto como de Layla en Capitol G. Muchas gracias por acompañarme hoy.
Jaleh Rezaei: Absolutamente. Gracias por invitarme, Harry.
Harry Stebbing: No, en absoluto, pero quiero empezar un poco contigo. Dime, ¿cómo te abriste paso en el maravilloso mundo de SaaS para comenzar, pero luego también encontraste Mutiny más recientemente?
Jaleh Rezaei: Sí, encontré a Gusto en realidad a través de Tomer, lo cual es sorprendente que recientemente hayas conversado con él también. Fue compañeros de clase conmigo en Stanford. Él estaba del lado de la informática, estaba obteniendo un MBA y estábamos en una clase de emprendimiento que mezclaba a estudiantes de diferentes orígenes. Y entonces, él y yo nos conocimos allí y cuando se llamaba Zen Payroll en ese momento, tenían unos ocho o nueve empleados, y estaban buscando expandir el equipo. Recibió una recomendación de alguien para chatear conmigo.
Jaleh Rezaei: Y entonces él y yo nos conocimos en una cafetería en Soma y luego terminé reuniéndome con Josh. Creo que mi primera respuesta fue ¿por qué querría trabajar en una empresa de nómina? Esto es Loco. Y luego, los conocí y pensé, wow, esto es mucho más que una compañía de nómina. Amo a esta gente Amo su visión. Y terminé uniéndome al equipo en esa etapa inicial muy temprana. Y muchas aventuras más tarde, luego de aproximadamente cuatro años, se fueron unos 500 empleados para comenzar básicamente Mutiny.
Harry Stebbing: Me encanta y me encantó ese comienzo en la cafetería de Soma con Tomer. Quiero preguntarte, porque viste momentos increíbles de escalamiento e hipercrecimiento con ellos, ¿cuáles fueron tus mayores conclusiones de esa experiencia? Supongo, ¿cómo impactó tu mentalidad de cómo manejas Mutiny hoy?
Jaleh Rezaei: Creo que lo más importante para mí fue la cultura y cómo construyes específicamente una cultura en la que atraes al talento más increíble y creas un entorno en el que les encanta venir a trabajar todos los días. Y para mí, probablemente hay tres cosas en particular en torno a eso que adopté en Mutiny. La primera fue porque estuve allí desde los primeros días cuando estábamos en este loft en Soma que siempre se sobrecalentaba alrededor de las 3:00 p.m., desde aquellos días en los que éramos muy pocos, hasta cuando Como era una empresa muy grande, tuve que internalizar realmente el impacto de las primeras decisiones en el ADN de la empresa.
Jaleh Rezaei: Entonces podría mirar hacia atrás a los 400, 500 empleados y decir que tenemos un enfoque particularmente analítico cuando se trata de resolver problemas debido a la contratación de X, Y, Z o debido a estas cosas que implementamos cuando eramos muy temprano y hay cosas buenas y malas eso viene con eso. Entonces, cuando comencé Mutiny, pensé mucho sobre qué tipo de empresa quería crear. Lo primero que escribí fue esta publicación de Medium sobre los valores de la empresa. Y en ese momento, mi cofundador y yo ni siquiera habíamos finalizado los planes para trabajar juntos. Y realmente pensé en lo que eso significa para mí. ¿Cuáles fueron los valores que quería que fueran similares a los de Gusto? ¿Cuáles fueron los valores que iban a ser diferentes y más únicos para mí? Y he tomado todas las decisiones con esas cosas en mente.
Jaleh Rezaei: La segunda cosa que aprendí allí sobre la cultura fue cómo ayudar a las personas a escalar. Creo que ver lo que hace el hipercrecimiento y cómo evoluciona la gente en ese entorno fue una experiencia única en la vida y aprendí mucho sobre cómo escalar y fomentar el talento, incluido yo mismo. Y así, aprovechando mentores externos, trayendo entrenadores ejecutivos desde el principio, haciendo reflexiones mensuales para asegurarnos de que estamos constantemente mirando hacia atrás a lo que sucedió el mes anterior y lo que está por venir y cómo queremos adaptarnos y ajustarnos y establecer expectativas Bien con la gente e invertir en ese crecimiento fue probablemente la segunda comida para llevar.
Jaleh Rezaei: Y finalmente, este último que aprendí de Josh, que son todos los pequeños ajustes y cuidados que necesitas para construir una gran cultura, requiere mucho compromiso desde el principio. Recuerdo que me uní a Zen Payroll. Esta era mi segunda semana o algo así, estaba sentado en la cocina haciendo algo de trabajo y Josh pasó caminando y había un poco de agua en el suelo y estaba en medio de algo, pero se detuvo y agarró una toalla de papel. lo limpió, lo tiró y luego se fue. Y es un ejemplo tan pequeño, pero le da la sensación de que si tiene esta cultura de que queremos cuidar nuestra oficina como si fuera nuestra casa, y no hay nadie limpiando después de nosotros, y tenemos esta humilde existencia como equipo, pequeños momentos como ese que miras y absorbes, que realmente hacen que la cultura cobre vida.
Jaleh Rezaei: Y creo que a medida que crecimos, tuvimos que escalar muchos de nuestros procesos y cosas para mantener esa cultura. Y hoy en Mutiny, tenemos un valor que es que el trabajo debe sentirse como un juego. Y así, preparamos la cena todos los miércoles, tenemos una tarea rutinaria en Slack, para que todos puedan participar. Tenemos estas tazas corporativas de mostrador. Hay muchas cosas que hacemos que crean y crean el tipo de empresa que queremos crear. Y creo que para concluir, muchas compañías de etapa de semillas ven las cosas como estoy tan ocupado, estamos tratando de llegar al mercado de productos, estamos tratando de construir una compañía. Primero, voy a construir un producto y una compañía, y luego una vez que crezcamos, construiré una cultura. Y creo que eso es un error. La cultura está muy construida en esa etapa inicial y me siento realmente agradecido de haber podido ver eso en Gusto y ahora puedo llevar esas lecciones a Mutiny.
Harry Stebbing: Me encanta que el trabajo sea divertido y realmente genial escuchar sobre las cenas. Tengo que preguntar y esperaba salir del horario, pero como siempre, mi mente me toma antes de lo que pensaba. Usted mencionó que impacta el crecimiento. Lo más difícil para mí siempre es que tienes la decisión de promocionar a alguien o contratar a alguien externo. ¿Cómo piensa sobre esa decisión y cómo la aborda cuando tiene que traer a alguien externo y gestionar las expectativas de ese empleado existente que tal vez no obtuvo el papel que deseaba?
Jaleh Rezaei: Realmente es uno donde se necesita práctica para hacerlo bien. Creo que, para mí, lo más importante del escalamiento es, primero, dejar muy claro a mi equipo que siempre prefiero promocionar desde dentro. Y realmente vivo eso y ven cuánto invertimos en cada individuo aquí para que tengan objetivos claros. Somos muy directos con comentarios sobre lo que funciona, lo que no funciona. Y realmente no dudo en tratar de invertir, ya sea a través de clases o emparejándolos con mentores. Entonces, creo que realmente sienten que cuando decimos que realmente queremos promover desde dentro y hacer crecer nuestro talento, eso es algo con lo que estamos comprometidos.
Jaleh Rezaei: Al mismo tiempo, trato de tener una conversación realmente transparente sobre cuál es el próximo trabajo en el que están tratando de crecer y cuáles son las expectativas para ese trabajo, y cómo se comparan en relación con eso. Y muchas veces, cuando las personas entran a la empresa, el papel más importante no se ha creado realmente. Entonces, tal vez necesite contratar a una persona de nivel VP o al jefe de un departamento, pero inicialmente, no necesariamente necesita ese rol. Entonces, tratamos de ser realmente transparentes, oye, si te unes, vemos mucho potencial y oportunidades en ti para escalar con la empresa. Ese rol no se ha creado necesariamente o no necesitamos ese rol hoy, pero cuando lo hagamos, esto es lo que se espera de ese rol, y estas son las métricas. Y tenemos muchas ganas de prepararte y permitirte crecer en ese papel. Pero al mismo tiempo, solo tenga en cuenta que no es necesariamente fácil escalar exponencialmente su propio conjunto de habilidades con eso.
Jaleh Rezaei: Lo que no puedo hacer es cambiar el trabajo porque me gusta alguien. Mi responsabilidad con la empresa es contratar a la mejor persona para un puesto en particular. Pero lo que puedo hacer es ser siempre transparente sobre lo que se necesita, dónde se encuentra e intentar invertir en la medida de lo posible para llevar a la persona allí. Y cuando no es posible, simplemente sé transparente al respecto. Así que creo que la expectativa es enorme. Y creo que haber visto lo difícil que es para las personas escalar, eso también me ha hecho muy prudente no prometer demasiado y ser extremadamente reflexivo desde el principio.
Jaleh Rezaei: Creo que en Gusto, era como yo y, en realidad, no había tanta gente que dio ese salto a medida que la empresa escalaba. Entonces, lo más probable o no, los ámbitos y los roles van a cambiar. Y al final del día, se trata de construir un entorno en el que la persona tenga la combinación correcta de lo que sabe y donde la desafíen para que pueda operar en este estado de flujo feliz y sorprendente y seguir creciendo, en lugar de ser tan abrumados por el papel donde están aterrorizados todos los días. Y así, es mucha conversación honesta y reflexiva. No hay una bala de plata.
Harry Stebbing: Usted mencionó allí un rol en particular, y quiero hacer doble clic, por así decirlo, en un rol en particular, ser marketing de SaaS, por así decirlo, porque cuando hablamos antes, dijo que el mayor problema en el marketing de SaaS es uno está trabajando, y qué suspenso, tengo que decir, pero ¿cuál es el mayor problema en el marketing de Sass? Y en segundo lugar, ¿por qué nadie está trabajando en eso?
Jaleh Rezaei: Creo que en B2B, una de las cosas más importantes que hemos conocido durante décadas es que los productos B2B se venden de manera muy diferente dependiendo de quién sea el comprador. Y hemos aprovechado a los vendedores durante décadas para ayudar a comprender al cliente, sus necesidades únicas, y luego adaptar el caso de uso y el conjunto de características y el proceso de compra a esas necesidades. Y sin hacer esto, en realidad es extremadamente difícil ser efectivo en la venta de productos B2B.
Jaleh Rezaei: Y en los últimos cinco años, lo interesante ha sido que debido a SaaS, debido a las plataformas digitales en línea, debido al cambio en la forma en que los consumidores y las personas compran dentro de las empresas, todos tienen una tarjeta de crédito y hemos cambiado de TI y compras Para muchos más compradores dentro de las empresas, ahora vemos que cerca de dos tercios de las interacciones con los clientes se producen en línea en lugar de fuera de línea. Y argumentaría que esta es una estadística oficial en B2B, pero argumentaría a favor de las compañías SaaS, probablemente esté mucho más cerca del 90%, el 95% de los puntos de contacto ocurren en línea. Muchos que probablemente ni siquiera podamos rastrear.
Jaleh Rezaei: Y lo loco es que a pesar del cambio de humanos y ventas a en línea, nada sobre nuestra presencia en línea ha cambiado para adaptarse a ese cliente en particular. Y todavía estamos aprovechando más o menos anuncios genéricos, sitios web genéricos, correos electrónicos genéricos. Y no sé si has estado en un sitio web B2B recientemente, pero a menudo cuando vas, ni siquiera entiendes lo que dicen porque están tratando de combinar mensajes para múltiples audiencias. Digamos que venden una plataforma de datos de clientes y un grupo, grandes empresas, compran los productos porque quieren datos más precisos. Y las pequeñas empresas lo compran porque quieren algo que sea más fácil de implementar. Y hay otras industrias y casos de uso por diferentes razones. Y la única forma de combinar todo esto es presentar un mensaje confuso como redefinir plataformas de datos, empresa.
Jaleh Rezaei: Y tú piensas, ¿qué es este producto? Y cualquier cliente que no lo conozca, que no tenga historia, que no haya oído hablar de usted, que es de donde vendrá la mayor parte de su crecimiento, lo verá, diga WTF, y cerrará su navegador Y vemos esto en el 99% de los descensos en embudos B2B. Y ciertamente el sitio web es uno de los lugares más grandes donde esto sucede. Entonces, creo que nos sentamos y optimizamos cada pequeña copia de anuncios y pagamos a Google y Facebook millones de dólares para adquirir clientes. Pero luego, una vez que llegamos a ese cliente y ellos vienen y realmente se comprometen con nosotros, en lugar de dar lo mejor y más relevante, les damos a todos la misma experiencia. Y es como hacer que un vendedor cierre los oídos y grite por un guión. Como si eso es lo que están haciendo nuestros materiales de marketing. Y, por supuesto, no es efectivo. Y, por supuesto, perdemos una tonelada de clientes potenciales en ese proceso.
Jaleh Rezaei: Así que esto es algo que aprendí mucho cuando fui de VMware, donde vi la personalización que hicimos con nuestro equipo de ventas, y luego intenté hacerlo en línea en Gusto y vi lo difícil que era. Se nos ocurrieron muchos procesos manuales y cosas para poder personalizar nuestra experiencia de compra y pudimos ver cuán efectivo fue cada vez que pudimos llevarlo a cabo. Por lo tanto, creo firmemente que realmente tenemos que cambiar la forma en que pensamos sobre el marketing B2B ahora que cada vez hay más interacciones con los clientes en línea. Tenemos que dejar de perseguir el tráfico, y tenemos que empezar a pensar en optimizar y personalizar la experiencia de ese tráfico por el que pagamos tanto, especialmente si no queremos que nuestro costo de adquisición aumente del 50 al 100% cada año.
Harry Stebbing: Totalmente. Lo que definitivamente no hacemos a partir de este momento. Mi palabra, me aterra ver el estado [inaudible 00:16:08]. Pero de todos modos, quiero preguntar porque parece una solución altamente escalable para el marketing basado en cuentas, que es una frase brillante que en realidad siempre me frustra porque no hay nada nuevo sobre el marketing basado en cuentas, y realmente ha existido durante años y años. ¿Crees que mi evaluación del marketing basado en cuentas corrientes es justa y correcta?
Jaleh Rezaei: ABM es una palabra de moda, pero también es un enfoque de marketing que funciona. Y tal vez no hubiera creído tanto, pero usamos ABM en Mutiny, así es como adquirimos nuestros clientes. Y funciona de maravilla. Y creo que la mejor manera de pensar en ABM, y realmente cualquier cosa en marketing, es simplificarlo a lo que realmente es. Y para mí, ABM se trata de conocer su perfil de cliente, el tamaño promedio de sus negocios es lo suficientemente grande como para crear una pequeña lista de personas que se ajustan a ese perfil. Y luego, las ventas y el marketing se unen para decir, ¿cómo podemos nutrir y cerrar a estos clientes?
Jaleh Rezaei: Entonces, la forma más fácil de entender ABM es si tuviera que traer, digamos, 500 K en ingresos, una pequeña cantidad, y contrató a un vendedor bien redondeado y un representante de ventas y los puso a los dos en una habitación , y usted dijo, descubra cómo obtener estos ingresos. Probablemente se sentarían y dirían, bueno, bien, ¿quién creemos que sería una buena opción? Y tal vez el vendedor los llame y les envíe un correo electrónico e intente introducir introducciones en la cuenta mientras la persona de marketing va, bueno, organicemos una cena para ellos. O tal vez les enviemos un correo. Juntos, descubrirían cómo cerrar a esos clientes y alcanzar ese objetivo de ingresos y creo que lo que se convirtió en ABM es solo la idea de cómo puede escalar eso y cómo puede hacer que eso funcione con muchos más vendedores y muchos más especialistas en marketing y mucho más. Más tecnología para facilitar ese escalado.
Harry Stebbing: Te llevo totalmente allí. Tengo que preguntar, usted mencionó su uso de ABM. ¿Puedo preguntar cómo utiliza estratégicamente ABM para adquirir clientes hoy con Mutiny? ¿Cómo piensa sobre ese tipo de proceso y flujo de trabajo?
Jaleh Rezaei: Bueno, cuando cambié de Gusto a Mutiny y descubrí que podíamos hacer ABM en Mutiny, era como un niño en una tienda de golosinas, porque con Gusto, un trato promedio de $ 500, es extremadamente difícil adquirir clientes y usted no ' No sé quiénes son sus clientes. Entonces, tienes que hacerlo, no sé si has escuchado el término de pesca neta, vas a salir y pujas por los términos de búsqueda, estás optimizando audiencias y estás tratando de acertar el mayor volumen de personas que crees que tiene potencial para comprar y debes ser extremadamente cuidadoso acerca de cuánto tiempo y esfuerzo gastas en ellos porque el tamaño de tu trato es tan bajo que realmente no puedes nutrir y hacer crecer la relación. Es mucho más transaccional. Básicamente estás tratando de averiguarlo, ¿estás en el mercado o no? Y si no lo son, desea dejar de pagar para ponerse en frente de ese usuario lo más rápido posible porque de lo contrario los costos no se resolverán.
Jaleh Rezaei: Y me uní a Gusto, en ese momento, creo que el tamaño promedio de nuestra oferta fue de $ 450. Obviamente ha aumentado bastante con la incorporación de nuevas líneas de productos. Pero, no obstante, sigue siendo en gran medida un proceso impulsado por la entrada. Y luego, cuando llegué a Mutiny, el tamaño promedio de nuestras transacciones es más alto. Podemos hacer ABM y fue increíble. El hecho de que pudiéramos sentarnos allí y decir, bueno, ¿a quién creemos que encajaría perfectamente y quiénes son las primeras mil o 500 empresas que queremos perseguir? Y, de hecho, incluso podemos introducir introducciones en los primeros 50. Fue increíble porque sabemos exactamente con quién estamos hablando y podemos crear una experiencia muy personalizada para ellos. De modo que podemos mostrarles anuncios específicamente a esos departamentos dentro de esas compañías. Podemos enviarles correos electrónicos personalizados, podemos dedicar tiempo y esfuerzo a personalizar eso.
Jaleh Rezaei: De hecho, utilizamos nuestros propios productos. Para aquellos de ustedes que no saben lo que hace Mutiny, ayudamos a personalizar la experiencia de compra para las empresas B2B. Y mucho de eso se hace de manera entrante. Pero también tenemos un producto ABM saliente donde podemos crear páginas personalizadas personalizadas. Y así, en realidad creamos páginas personalizadas para todos en nuestra cuenta de destino y se las enviamos, que básicamente es esta introducción personalizada basada en, oye Joe, en función de tu rol, en función de lo que estás haciendo, en función de la publicidad plataformas que utiliza, etc., y la cantidad de vendedores que tiene. Esto es lo que creemos que está luchando y cómo podemos ayudarlo. Y tenemos un alcance frío extremadamente alto para la demostración. Es aproximadamente el 8% que la gente reserva porque nos adaptamos mucho. Y eso no es raro en los programas ABM realmente efectivos. También puede hacer eventos y correo directo y cosas por el estilo que pueden obtener tasas de conversión realmente altas. Me encanta ABM porque creo que es mucho más fácil que inbound.
Harry Stebbing: Escucha, estoy totalmente de acuerdo contigo y prefiero, ya que creo que hay un término, pescar con una lanza frente a una red. Quiero preguntar, usted mencionó la tasa de conversión del alcance inicial a la demostración allí. Y siempre tengo un poco de desafío cuando se trata de determinar el éxito del marketing. Creo que ese es un gran problema que tenemos en marketing hoy. Siempre pienso que debería estar vinculado a un número directamente relacionado con los ingresos, pero no siempre es tan fácil y sencillo. Primero, ¿estaría de acuerdo conmigo en términos del desafío de determinar el éxito del marketing y cómo piensa internamente, oye, cuáles son las métricas que uso para determinar el éxito de mi marketing hoy?
Jaleh Rezaei: Creo que primero comienza con la cultura. Creo que debe reforzar constantemente que todos y cada departamento están aquí para hacer lo mejor para la empresa. Y mientras trabajamos en diferentes piezas del rompecabezas, al final del día, todos intentamos alcanzar este objetivo de ingresos. Y creo que en los primeros días, es mucho más fácil porque realmente no tienes que preocuparte por controlar a las personas con métricas o personas que tienen malos comportamientos y tienen solo esa visión cultural de que todos somos responsables, todos somos honestos y reflexivo, y todos queremos lo mismo. Simplemente lo hace todo más fácil. Y luego, a medida que la empresa crece, debe pensar más sobre cómo delega la responsabilidad en las diferentes unidades.
Jaleh Rezaei:
Por lo tanto, para mí, los ingresos son absolutamente la métrica que debes tener en cuenta. Si tiene un embudo entrante, ni siquiera puedo comenzar a describir cuánto control tiene el marketing sobre si los clientes potenciales se convierten en clientes o no. Y si no son juzgados por los ingresos, es casi imposible escalar su CAC y hacer todo de manera rentable mientras está en hipercrecimiento. Así que estábamos muy enfocados en los ingresos.
Jaleh Rezaei: Sin embargo, diré que lo vi mucho en Gusto, a medida que expandimos nuestro equipo de ventas y la compañía creció, tener a todos solo ingresos propios fue un poco insatisfactorio porque la gente quería saber, está bien, estamos trabajando para ingresos, pero hay una métrica que posee el marketing y hay una métrica que las ventas poseen y hay una métrica que posee el producto porque los tres contribuimos a obtener finalmente los ingresos. Y creo que, al principio, estaba realmente en contra de eso porque pensé que nos haría daño, pero finalmente llegué a la idea de que sería mejor si cada departamento también tuviera una métrica que afectara más que nadie porque ayudaría con la rendición de cuentas y las transferencias y cosas por el estilo.
Jaleh Rezaei: Entonces, para las ventas y el marketing, diría que para la comercialización en particular, la métrica generalmente termina siendo algo así como tuberías, un cliente potencial de ventas, porque aún puede generar muchas llamadas de descubrimiento que la persona no termina mostrando arriba, el 50% de las personas o algo puede perderse. Por lo tanto, desea profundizar un poco más en el embudo donde el equipo de ventas puede aceptar ese liderazgo. Si no puede llegar tan lejos en el embudo, otra forma de establecer una métrica realmente buena es encontrar un punto en el embudo donde la tasa de conversión desde ese punto sea muy consistente. Y esa es otra buena forma de comercialización. Por ejemplo, utilizamos un paso en nuestro embudo, que fue cuando la persona agregó su cuenta bancaria. Era un indicador principal, pero la tasa de conversión de ese paso tendía a ser muy consistente en el embudo descendente. Y así, esa es otra buena manera de establecer una métrica para separar un poco la parte superior de la actividad del embudo que realiza el marketing del más bajo de la actividad del embudo que las ventas.
Jaleh Rezaei: Pero al final del día, la razón por la que enfatizo que la cultura es importante es que, al final del día, quiero un equipo de marketing que vea una oportunidad en el embudo y diga, ¿sabes qué? Podemos ir y desarrollar estas cosas diferentes y podemos aumentar nuestra tasa de conversión de las ventas aceptadas para cerrar en un 40%. Y quiero el tipo de equipo que piensa de esa manera, que piensa en un embudo completo y que siempre estamos mirando los proyectos de manera muy integral. Y eso es solo una cuestión de liderazgo y la relación entre el líder de marketing y el líder de ventas y lo que enfatiza y el modelo a seguir para su equipo todos los días.
Harry Stebbing: Me encanta ese elemento en términos de las métricas divididas allí y cómo eso impulsa la responsabilidad. Sin embargo, quiero pasar a mi elemento favorito de cualquier episodio, que es la ronda de fuego rápido. Entonces digo una breve declaración, y luego me golpeas con tus pensamientos inmediatos en aproximadamente 60 segundos o menos. ¿Estás listo para el rock and roll?
Jaleh Rezaei: Sí.
Harry Stebbing: De acuerdo, la contratación siempre es increíblemente difícil, pero ¿cuál es el papel más difícil de contratar hoy y por qué crees que es?
Jaleh Rezaei: Sinceramente, creo que es el CMO o el jefe de adquisición. Si piensa en una función de marketing, cada subgrupo dentro del marketing es totalmente diferente. Tienes gente del cerebro derecho, gente del cerebro izquierdo, tienes marca, tienes relaciones públicas, tienes análisis, adquisición, operaciones. Mientras que si observa otros departamentos como productos o ventas, etc., hay mucha más homogeneidad en los diferentes subgrupos y los conjuntos de habilidades requeridos. Entonces, creo que es realmente difícil encontrar un líder que realmente pueda unir todas estas cosas de manera coherente. Es un trabajo extremadamente difícil y hay muy pocas personas que se ajusten a ese perfil.
Harry Stebbing: Dime un momento de tu vida que tal vez sirvió como punto de inflexión y cambió tu forma de pensar.
Jaleh Rezaei: Después de Gusto, tomé un año sabático antes de comenzar Mutiny. Viajé solo por todo el mundo. Viví en Italia durante un mes o dos y fue increíble volver a conectar conmigo mismo y pensar en dónde estaba y qué quería y comenzar el próximo capítulo de mi vida desde ese punto de claridad.
Harry Stebbing: Totalmente. Y que vivir en Italia siempre es algo maravilloso.
Jaleh Rezaei: [inaudible 00:26:24] ayuda que estuve en la ciudad de Barolo por un período de tiempo, que tiene el vino tinto más increíble del mundo.
Harry Stebbing: Oh, soy un fanático del vino tinto y el queso realmente descuidado, una de las razones por las que todavía estoy soltero, estoy seguro. Pero dime la calidad o cantidad de logotipos en los primeros días, ¿qué te parece?
Jaleh Rezaei: Calidad, definitivamente.
Harry Stebbing: ¿Por qué crees que es, por encima de la cantidad, cuando eso genera confianza en los equipos de ventas, sin rodeos de bienes inmuebles en los sitios web? ¿Por qué calidad sobre cantidad?
Jaleh Rezaei: Porque creo que en los primeros días necesitas construir un volante y es realmente difícil pasar de esta fricción estática a la fricción cinética. A los clientes no les importa si tiene cierta cantidad de ingresos. Se preocupan por quién lo está usando y confían en esa persona. Por lo tanto, hacer todo lo posible para obtener logotipos que terminen, o clientes que terminen convenciendo a otros clientes para que lo miren por segunda vez es fundamental. Y eso te dará más logotipos que otras personas respetan y podrás seguir creciendo.
Jaleh Rezaei: Esto es lo que hicimos en Mutiny. Estábamos muy enfocados en compañías de rápido crecimiento como Brex y Carta y Segment and Quarterctions, y este tipo de personas, y Amplitude. Y no puedo enfatizar lo valioso que ha sido para nosotros, porque una vez que Amplitude comenzó a trabajar con nosotros, Segment dice, bueno, realmente respetamos a Amplitude. Entonces, tal vez lo consideraríamos una vez que Segment comience a trabajar con nosotros. Y luego, Carta está interesada y sigue expandiéndose desde allí.
Harry Stebbing: ¿Cuál es el elemento más difícil de tu papel con Mutiny hoy crees?
Jaleh Rezaei: Usando tantos sombreros diferentes.
Harry Stebbing: ¿Por qué y cuál crees que es el más difícil de usar?
Jaleh Rezaei: Trato de operar de una manera realmente priorizada. Entonces, yo diría que, especialmente para una compañía de etapa de semillas, pasamos mucho tiempo pensando en lo que estamos tratando de lograr en tres meses a partir de ahora, en 12 meses a partir de ahora. Y establecemos OKR para cada trimestre, establecemos OKR cada semana al comienzo de la semana. Y luego, reflexionamos sobre qué funcionó, qué no funcionó y qué es lo más importante para la empresa. Por lo tanto, siempre hago todo lo posible por tener una prioridad extrema día a día y semana a semana.
Jaleh Rezaei: Dicho esto, creo que como fundador de la etapa inicial, parte del trabajo es descubrir cómo equilibrar tantas cosas diferentes al mismo tiempo. Recuerdo que cuando comencé en YC, uno de los discursos de apertura de Michael Seibel, que fue la lección de Paul Graham, fue que tienes que descubrir cómo ser una versión más formidable de ti mismo y ese es el trabajo. Y luego, cuando se trataba de, por ejemplo, que nos acercábamos al día de la demostración, dijeron, hey, muchos de ustedes han preguntado, tenemos que trabajar con los clientes y mantenerlos contentos mientras todavía tenemos que resolver esta recaudación de fondos y fecha de demostración, ¿qué podemos hacer? ¿Podemos hacer uno u otro? Y dicen, no, tienes que hacer las dos cosas. Y ese es solo el trabajo.
Jaleh Rezaei: Y creo que esa es una de las partes difíciles en la etapa inicial porque son muy pocas personas en la empresa. Realmente te duele si tienes demasiada gente. Por lo tanto, desea mantenerlo realmente delgado y es este equilibrio constante de averiguar cómo priorizar su tiempo y cómo usar simultáneamente múltiples sombreros importantes que realmente no puede externalizar.
Harry Stebbing: Y luego el último, ¿qué sabes ahora que desearías haber sabido al comienzo de tu tiempo fundando Mutiny?
Jaleh Rezaei: Sí, ojalá supiera esto desde el comienzo de mi carrera, que es que, al final del día, nadie sabe realmente lo que están haciendo. Y todos lo están descubriendo sobre la marcha. Así que continúa con tu mal yo y mantén tu filo agudo y no diluyas tus ideas y tus pensamientos creativos.
Harry Stebbing: Estoy totalmente de acuerdo contigo. Desearía haberlo sabido cuando empecé también. Escucha, disfruté mucho esto. Como dije, escuché muchas cosas buenas, especialmente de Layla y Tomer. Muchas gracias por acompañarme hoy, y no puedo esperar para ver los emocionantes tiempos que se avecinan para Mutiny.
Jaleh Rezaei: Absolutamente. Muchas gracias por invitarme. Esto fue divertido.
Harry Stebbing: Guau. Me encantó tener a Jaleh en el programa allí. Y si desea ver más de ella y Mutiny, puede encontrarlos en Twitter. Del mismo modo, sería genial darle la bienvenida detrás de escena aquí en Instagram @ hstebbings1996 con dos Bs. Siempre me encanta verte allí.
Harry Stebbing: Como siempre, agradezco todo su apoyo y no puedo esperar para traerles otro episodio fantástico la próxima semana.
