Das Unternehmen, in das ich gerade eingetreten war, war nur noch wenige Monate vom Abschluss eines mehrjährigen Projekts zur Modernisierung des Hauptvertriebszentrums entfernt. Das Projekt würde insgesamt 25 Millionen Dollar kosten, was wie ein Straßenraub aussah.
Ein Teil meiner Aufgabe bestand darin, dafür zu sorgen, dass die Umsetzung des Projekts zu einem erfolgreichen Abschluss gebracht wurde und alle erwarteten Vorteile erzielt wurden.
Aber als ich mich durch die Mühen einer neuen Systemimplementierung arbeitete und mir mehr Wissen aus erster Hand aneignete, kam mir der Gedanke, dass das Systemdesign völlig an strategischem Wert mangelte.
Hatte das Unternehmen gerade einen Raubüberfall in Höhe von 25 Millionen Dollar hinter sich? Dies war ein Fall für die Lieferkettendetektiv™.
Die Hintergründe des Raubüberfalls
Das Unternehmen war ein großer nationaler Einzelhändler. Sie erweiterten ihr Produktportfolio weit über die Arten von Produkten hinaus, die sie traditionell führten und verkauften.
Die alten Produkte (z. B. Bücher) waren in Format und Größe mehr oder weniger Standard. Bestseller würden erfüllt und in vollen Kistenmengen aufgefüllt. Der Rest der Produkte würde in Mengen von nur einem für jedes einzelne Geschäft erfüllt und aufgefüllt.
Diese einzelnen Bücher würden für jedes Geschäft in Kisten gepackt, die, wenn sie im Geschäft geöffnet würden, eine beliebige Anzahl unterschiedlicher Bücher enthalten würden, die vom Geschäftspersonal auszupacken und zu sortieren wären.
Die neuen Produkte gab es in allen Formen und Größen, und es gab überhaupt kein Standardformat. Sie reichten von kleinen Schmuckstücken bis hin zu großen Plüschtieren und Spielplatzrutschen, von Spielzeug über Kleidung bis hin zu Elektronik und von zerbrechlichen Gegenständen bis hin zu datumsempfindlichen Gegenständen.
Das Unternehmen stellte fest, dass sein altes Distributionszentrum nicht über die Fähigkeit, Kapazität oder Infrastruktur verfügte, die es für die Handhabung der alten und neuen Produkte benötigte.
Sie engagierten Beratungs- und Ingenieurbüros, die auf diesem Gebiet erfahren waren, und stellten schließlich eine Firma ein und vergaben ein Projekt in Höhe von 25 Millionen US-Dollar, um Automatisierung, ein neues Lagerverwaltungssystem, Ausrüstung und Prozesse in ihrem Distributionszentrum zu installieren. Die Begeisterung im Unternehmen, dies zu realisieren, war spürbar.
Die Mitarbeiter, die die neuen Betriebspläne, Prozesse und Spezifikationen für das neue Projekt erstellten, arbeiteten jedoch schon lange im Unternehmen. Und ihre Expertise lag in der Verwaltung der alten Produktlinie, weil noch niemand zuvor mit diesen neuen Produkten gearbeitet hatte.
Die Ingenieur- und Beratungsunternehmen folgten lediglich den vorgegebenen Spezifikationen und lieferten eine Lösung dafür. Sie taten, was ihnen gesagt wurde. Könnte diese Komplizenschaft als Raub angesehen werden?
Bis zu meinem Eintritt in das Unternehmen lagen mehrere Jahre der Planung und Umsetzung hinter uns. Es war nur noch wenige Monate bis zum Start.
Aber was ich während und nach der Implementierung gelernt habe, veranlasste mich, mich zurückzulehnen und mich zu fragen, was um alles in der Welt alle gedacht hatten. Ich denke, sie haben vielleicht einen großen Teil dieser 25 Millionen Dollar für einen kolossalen Raubüberfall verschwendet.
Das Verbrechen und die Hinweise
Die Inbetriebnahme des neuen Systems war sehr problematisch. Am ersten Tag konnten wir nur 1% unseres Pre-Startup-Levels versenden. Nach einer Woche waren wir bei 20 %. Angesichts der Tatsache, dass wir die Geschäfte nur mit 3 Wochen zusätzlichem Inventar überfüllt hatten, lief uns schnell die Zeit davon, bevor die Regale leer waren, die Geschäfte schreien und Kunden verloren gingen.
Es dauerte einen ganzen Monat, bis wir etwa 80 % der Kapazität erreicht hatten, und einen weiteren Monat, bis wir stabil, wenn auch wackelig, zu sein schienen. Wir hatten das Schlimmste des Startups überstanden, aber jetzt mussten wir die Dinge stabil und produktiv zum Laufen bringen.
Ich habe meine gesamte Arbeitszeit im Distributionszentrum verbracht. Ich beobachtete jeden Aspekt der Operation bis ins kleinste Detail. Ich tauchte ein und holte Kartons heraus, beseitigte Staus auf dem Förderband und bewegte Pakete, damit ich nicht nur helfen konnte, die Dinge am Laufen zu halten, sondern mich mit den komplizierten Details des Betriebs und des neuen Systems vertraut machte.
Kernstück des Betriebes war die Reihe von Pick-and-Pack-Arbeitsplätzen. Kisten mit Produkten würden in den Pick-and-Pack-Bereich gelangen, nachdem sie aus Regalen und Regalen gezogen und auf das Förderband gelegt worden waren. An jeder Arbeitsstation entnahm ein Mitarbeiter eine gewisse Menge des Inhalts und legte ihn in eine Ausgangsversandbox. Dieser Vorgang würde sich ständig wiederholen, da ein endloser Strom von Kisten diesen Bereich betreten, geöffnet, ein Teil ihres Inhalts kommissioniert und weitergeschickt würde.
In den Pick-and-Pack-Stationen sahen die Kisten, die gepickt wurden, alle aus wie eine Piñata. Es gab eine einzigartige Auswahl an zahlreichen Skus, die alle in diese Kiste gestopft waren. Wenn die Kiste voll war, wurde sie verschlossen und auf ein Ausgangsförderband geschoben, auf dem sie gewogen und zu einer Endverpackungs- und Versandstation geschickt wurde.
Die Kartons, aus denen kommissioniert wurde, kamen ausnahmslos mit einigen Waren noch in den Kartons an das Ende der Pick-and-Pack-Stationen. Dann wurden sie entlang des Förderers zu einem Punkt geleitet, an dem sie wieder in die Regale gestellt wurden, bis es an der Zeit war, sie anschließend herauszuziehen und zurück zu den Pick-and-Pack-Stationen zu schicken, um den Vorgang noch einmal zu wiederholen.
In den Läden würden sie diese einzeln zusammengestellten Kartons erhalten. Sie öffneten sie, sahen sich die Piñata an, die sich darin befand, und fuhren dann fort, jeden einzelnen Artikel von Hand zu handhaben, ihn zu sortieren und in die Verkaufsregale zu stellen.
Jeder einzelne Artikel jeder einzelnen SKU, der diesen Prozess durchlief, wurde mehrfach bearbeitet. Und leider hat die Mehrzahl der Produkte diesen Prozess durchlaufen.
Als ich diesen Prozess im Detail miterlebte und erlebte, bemerkte ich auch einen alternativen Prozess, der im Lager funktionierte: vollständige Fallverwaltung.
Das vollständige Fallmanagement war eine ganz andere Erfahrung, und es fiel mir auf, weil es eine offensichtliche Quelle dafür war, viele Produkte sehr schnell durch das Lager zu bewegen.
Einfach gesagt, ein voller Karton würde erfüllt und so wie er ist in einem einzigen Geschäft aufgefüllt. Im Verteilzentrum müsste der Koffer gar nicht erst geöffnet werden. Bei 10 Artikeln in der Kiste oder 50 Artikeln in der Kiste wurde die gesamte Kiste direkt an das Geschäft geliefert. Niemand musste es im DC öffnen.
Der Koffer konnte buchstäblich empfangen und auf das Förderband gelegt und direkt zum Versand geschickt werden. Niemand musste sich um den Fall kümmern. Niemand musste aus irgendeinem Grund hineinschauen.
Aber leider war die Zahl der Full Case-Bestellungen sehr gering.
Und da ist bei mir der Groschen gefallen.
Die Leute, die das neue System entworfen und die 25 Millionen Dollar ausgegeben hatten, hatten lediglich die alte Vorgehensweise für die alte Produktlinie repliziert und die gleichen Paradigmen und Methoden auf die neuen Produktlinien angewendet.
Sie akzeptierten einfach und gingen davon aus, dass alle neuen Produkte auch einzeln kommissioniert und verpackt werden sollten, so wie sie es im vorherigen System getan hatten. Sie haben gerade 25 Millionen Dollar ausgegeben oder beraubt, um ihr Volumen weiter zu automatisieren und zu steigern, indem sie dasselbe tun, was sie immer getan haben.
Sie gaben 25 Millionen US-Dollar aus, um einen schlechten Prozess zu automatisieren und diese Situation für viele Jahre fortzusetzen.
Lösung des „Falls“
Die Offenbarung für mich war, dass praktisch die gesamte Investition verschwendet wurde. Obwohl die Automatisierung und die Upgrades einige Vorteile boten, hatten sie ihre gesamte Abwicklungs- und Nachschubstrategie grundlegend verfehlt.
Sie hätten mit dem Umzug der überwiegenden Mehrheit beginnen sollen Erfüllung und Nachschub auf volle Kistenmengen und eliminierte Stückverpackungen vollständig.
Die Vorteile wären offensichtlich gewesen. Selbst mit dem neuen System hätten sie die Produktivität und den Durchsatz um mehr als das Zehnfache des derzeitigen Niveaus gesteigert. Sie hätten die DC-Betriebskosten um Millionen von Dollar pro Jahr senken können. Sie hätten die Materialhandhabungskosten der Filialen um Millionen von Dollar senken können. Und sie hätten ihre Investition von 10 Millionen Dollar auf etwas näher an 25 Millionen Dollar reduzieren können.
Dieser Mangel an Visionen, Strategie, Voraussicht und Führung wechseln hatten alle das Unternehmen ein absolutes Vermögen gekostet. Es war bestenfalls Fahrlässigkeit und Raub der schlimmsten Art.
Es kann etwas mehr gekostet haben, Waren in kleineren Kisten zu verpacken, um die Mengen, die ein bestimmtes Geschäft verkaufen könnte, leichter unterzubringen. Aber diese Kosten wären so vernachlässigbar, dass sie überflüssig wären.
Zusammenfassung
Leider war meine Lösung zu wenig zu spät. Die 25 Millionen Dollar waren bereits ausgegeben. Der Raub war vollbracht. Das alte Paradigma wurde in die Struktur der Betriebsprozesse eingebaut.
Und während ich begonnen hatte, meine Erleuchtung über den Raub zu konkretisieren und in die neue Lieferkettenstrategie für das Unternehmen einzubauen, war meine Amtszeit dort zu Ende und ich wechselte zu einem anderen Unternehmen mit anderen Fällen, die es zu lösen galt.
Aber das Prinzip gilt immer noch, egal wo Sie sind. Es ist das, was wir jetzt a nennen „Nicht berühren“-Strategie. Sie sollten nach allen Möglichkeiten suchen, um zu vermeiden, dass Lagermitarbeiter Waren berühren müssen, die über die Kisten- oder Palettengröße hinausgehen, in der sie empfangen werden. Jedes Mal, wenn Sie einen Fall in einem DC aufbrechen müssen, fügen Sie unnötige Handhabung, Zeit und Kosten hinzu, die Sie eliminieren müssen.
Einer der Läden, der dies gut praktiziert, ist Costco. Sie erhalten Waren in vollen Palettenmengen und stellen sie direkt auf die Verkaufsfläche. Sie entfernen die Umverpackung und Kunden sind die ersten, die einzelne Waren berühren, seit sie die Fabrik verlassen haben.
Seit unserer Erfahrung verbreiten wir diese Botschaft an alle und in der Hoffnung, einen weiteren „Überfall“ zu verhindern.
Dies war ein weiteres erfolgreiches Ergebnis und eine Erfahrung für den Supply Chain Detective™.
